آيا كلاب هاوس از ٨ خان رد مي شود! و به سيمرغ مي رسد؟

بالاخره همانطور که انتظار می رفت با آمدن سال 2020 تکنولوژی ها هم علیرغم محدودیت ها و فرصت هایی که کرونا برایشان بوجود آورد بسیار چشمگیر تر وارد زندگی ما شدند، کلاب هاوس نوع جدیدی از شبکه اجتماعی مبتنی بر صدا استو نوظهور می باشد اما پله های ترقی را با یک ایده تاب طی چند ماه تا ارزش 100 میلیون دلاری طی کرد و در کلاب هاوس این امکان را خواهید داشت تا از امکان چت صوتی بهره مند شوید.

کلاب هاوس نوع جدیدی از شبکه اجتماعی مبتنی بر صدا است. این اجازه می دهد تا مردم در همه جا صحبت کنند ، داستان بگویند ، ایده های خود را توسعه دهند ، دوستی را تعمیق بخشند و با افراد جدید در سراسر جهان آشنا شوند. شما می‌توانید خودتان یک اتاق مجازی ایجاد کنید یا به اتاقی بپیوندید که دیگران در آن صحبت می‌کنند. در کلاب هاوس همچنین، همه چیز زنده و هم‌زمان اتفاق می‌افتاد و البته ضبط هم نمی شود

به این می اندیشیدم شاید که این ابزار آمده باشد که مشکل همیشگی ما ایرانیان را حل کند مشکلی که همه بزرگان و همیشه از آن نالیده اند، و آن چیزی نیست جز گفتگو، هرچند مشاهده چند هفته ای اتفاقات کلاب هاوس تکثر بسیار را در جامعه ایران نشان می دهد و کماکان تریبون بدستان در آنجا نیز صدایشان بلند است و شاید هنوز تریبون به دست آنان که باید باشد نرسیده باشد، اما برای بررسی این موضوع کمی زود است و باید دید که چه خواهد شد

می دانیم که انسان عبارت از دیگری است. معنی این عبارت مهم آن است که انسان در ارتباط با دیگران خود را بازمی شناسد و تشخیص می دهد. لذا شقاوت و سعادت او از طریق کیفیتِ مدیریت روابطش با دیگران می گذرد و این سخن مهمی است، و می دانیم گفت و گو، نقطه مقابل مونولوگ است. در گفت و گو برخلاف مونولوگ، هر دو طرف به طور مساوی فرصت سخن گفتن دارند. اگر بخواهیم مشکلات جامعه ایرانی را به طور بنیادین بررسی کنیم، بی گمان فقدان فرهنگ گفت و گو، یکی از مهم ترین و اساسی ترین مصائب جامعه ایرانی است که اگر فقط همین یک مورد اصلاح شود، بسیاری از مشکلات حل می شود.

گفت و گو دو مقدمه لازم دارد: یکی خوب گوش کردن و دیگر استدلال داشتن. یعنی اگر کسی بخواهد گفت و گو کند، باید ابتدا گوش کردن را یاد بگیرد. واقعیت این است که ما، چندان با هنر گوش کردن آشنا نیستیم. اکثر ما وقتی در حال گوش کردن هستیم، در واقع گوش نمی کنیم که استدلال را بشنویم و تجزیه و تحلیل کنیم؛ ما در حالی که ظاهراً گوش می کنیم، در واقع خودمان را برای جواب دادن آماده می کنیم. طرف مقابل هم همین طور!

به همین دلیل است که کمتر مشاهده کرده ایم دو نفر بحث کنند و در آخر، یکی بگوید من از حرف های شما متقاعد شدم و از دیدگاه قبلی ام برگشتم و طرف مقابل هم بگوید فلان بخش از استدلال های شما درست بود… .و این در گفتگوهای کلاب هاوس کاملا مشهود است، گوش کردن، آنقدر مهم و حیاتی است که در این باره، حتی کتاب هایی هم در دنیا نوشته شده است. اما دومین مقدمه گفت و گو، استدلال داشتن است. اگر کسی بخواهد در یک فرهنگ گفت و گومدار زندگی کند، ناگزیر از مجهز شدن به منطق و استدلال است. جامعه ای هم که مردمانش منطقی و استدلال گرا باشند باید اهل مطالعه باشد و در همه زمینه ها صاحب نظر نباشند که این نیز در کلاب هاوس کاملا مشهود است بنابراین در صورت داشتن این بنیان ها آن جامعه در همه زمینه ها رشد خواهد کرد.

لذا مشهود است که ما تا رسیدن به آن نوع گفتمان راه بسیار داریم ، اگر بخواهیم به مسیر پایدار توسعه فکر کنیم، همه از مسیر فرهنگ و گفتگو می‌گذرد و در حوزه اجتماعی نیز، گفتگو نقش مهمی دارد و از مهمترین دستاوردهایش شفافیت است یعنی نقطه ای که حکومت ها و حکام با آن معمولا و خصوصا در جهان سوم رابطه خوبی ندارند.

پس تا به سیمرغ رسیدن یا سیمرغ شدن راه بسیار دشوار است و چه بسا علاوه بر هفت خوان عطار خوان دیگری نیز باید در ابتدا اضافه کرد که همانا فیلترشدن ابزاری مانند کلاب هاوس است

لذا ما هم از منظر بلوغ گفتگو و هم از منظر پتانسیل های آن و حتی ابزارش در ابتدای راه و کارآموزیم

در شعر پارسی و افسانه دیرین ایران زمین؛ روزی، روزگاری جمیع پرندگان جلسه ای تشکیل دادند تا پادشاهی نیک سرشت برای خود انتخاب کنند. رییس جلسه هدهد دانا بود. هدهد گفت: دوستان! پادشاه قبلا انتخاب شده است؛ او را سیمرغ نامند! و ماوایش در کوه قاف باشد، باید برای ملاقات ایشان از هفت وادی (با فیلترینگ هشت وادی) گذر کرد. و بر شمرد آنها را یک به یک. چون شنیدند، مقصود آن شد و تصمیم بر آن قصد کردند و داستان سفر ایشان اینچنین آغاز شد.
این هشت وادی عبارتند از: فیلترینگ و طلب، عشق، معرفت، استغنا، توحید، فقر و فنا.

بعد از فیلترینگ که اختیارش با خودشان نبود اما راهکارش فیلترشکن بود وارد دره طلب شدند؛ سعی کردند راه صحیح را پیدا کنند تا با استقامت، راه را ادامه دهند. بسیاری از پرندگان به خاطر سختی راه و رنج محنت از ادامه سفر خودداری کردند. اما بقیه با سیر و سلوک وارد دره دوم شدند.

آن وادی عشق نام داشت و چون مجبور بودند که برای خود و معشوق متحمل مصیبت جفا و فداکاری شوند و چون در این راه، عشق از عقل پیروی نمیکند، عده دیگری نیز از گروه خارج شدند؛

ولی عاشقان حقیقت به مرحله سوم یعنی کسب دانش وارد شدند و از موهبت الهی و الهام، مستفیض شدند.
پرندگانی که موفق شدند به مرحله چهارم وارد شدند؛ یعنی بی اعتنایی به وابستگی ها.

نه تنها نعمت های الهی سبب آلودگی و ناسپاسی آنان نشد بلکه از مصائب و خسارت مالی نیز متاثر نشدند،

بدین ترتیب در این حالت وارد مرحله پنجم یعنی وحدت شدند و اختلافات ظاهری و مادی مانند کیفیت و کمیت و رنگ و ….، مورد نظر آنها نبود.
سپس بعضی از پرندگان که هنوز سیراب نشده بودند با سعی و تلاش به مرحله ششم رسیدند،

یعنی وادی حیرت! حیران ماندند! در آنجا بحثی راجب به من و تو نبود! ما بود و ما! و تنها تو بودی و تو! بطوریکه حتی فراموش کردند که چه کسی هستند! و عاشق چه می باشند؟! حتی دین و مسلک خود را هم فراموش نمودند! فقط به معشوق خود دلبستگی داشتند. درباره مسائلی که در رسیدن به محبوب تاثیر نداشت، کور و کر و لال شدند. و از لحاظ معنوی مجذوب معشوق و همه یک واحد شدند.

بنابراین از میان صدها و صدها و صدها هزار مرغ فقط سی تای انها موفق شدند که از خود فانی و با پیوستن به محبوب باقی و به زندگی جاوید رسند! اما آنها پس از جستجوی سیمرغ؛ متوجه شدند معشوقی که قبل از مسافرت به قله قاف تصور میکردند، جز خود آنها کسی نبوده است؛ در حقیقت آن مرغان یکی شدند؛ سیمرغ! و گفت هدهد: اگر خود را در او فانی کنید در او باقی خواهید ماند، چنانچه سایه در نور خورشید ناپدید گردد. و چون خود را یافتید، معمای وجود من و تو حل خواهد شد.

این داستان به گمان من بسیار به سرنوشت گفتگوهایمان در ایران در این مقطع تاریخی فارغ از ابزارش نزدیک است و حال سئوال اصلی و مهم اینست که آیا در گفتگو به سیمرغ می رسیم !!

پاسخ با شما……

ای زبان هم گنج بی پایان تویی ای زبان هم درد بی درمان تویی

انقلاب صنعتی چهارم با آخرین مثال های جهانی در سال 2020

Industry 0.4

انقلاب صنعتی چهارم

صنعت 4.0 نشانه تغییر در نمای سنتی تولید است. صنعت 4.0 که به عنوان انقلاب صنعتی چهارم نیز شناخته می شود ، شامل سه گرایش تکنولوژیکی است که باعث ایجاد این تحول می شود: اتصال ، هوش و اتوماسیون انعطاف پذیر  و با ابزارهای بروز و کارآمد IT(فناوری اطلاعات) و OT (فناوری عملیاتی) را برای ایجاد یک فضای فیزیکی سایبری همگرا می کند

این همگرایی به لطف ظهور راه حل های دیجیتال و فناوری های پیشرفته که اغلب با صنعت 4.0 همراه هستند ، امکان پذیر شده است. این شامل موارد زیر است:

  • اینترنت صنعتی اشیا (Iot)
  • اطلاعات حجیم (Big data)
  • پردازش ابری
  • چاپ سه بعدی (AM)
  • دوقولوهای دیجیتالی
  • واقعیت افزوده و مجازی (AR / VR)

 

Contents

(IoT) اینترنت اشیا 1

اطلاعات حجیم (Big data). 2

پردازش ابری.. 4

رباتیک پیشرفته. 5

چاپ سه بعدی.. 6

دوقلوهای دیجیتال.. 7

واقعیت افزوده. 8

سوار بر موج ساخت دیجیتال.. 9

 

این فن آوری ها از طریق ادغام سیستم ها و فرآیندهای متفاوت از طریق سیستم های رایانه ای بهم پیوسته در سراسر زنجیره ارزش و تأمین ، به تحول دیجیتالی تولید کمک می کنند، استقبال از تولید دیجیتال و ارتباط متقابل با آن مزایای بی شماری را برای شرکت ها فراهم می کند ، از جمله چابکی ، انعطاف پذیری بیشتر و عملکرد عملیاتی به بررسی آنها با مثال های واقعی دو سال اخیر بپردازیم:

(IoT) اینترنت اشیا

به بیان ساده ، اینترنت اشیا  به شبکه ای از دستگاه های فیزیکی گفته می شود که به صورت دیجیتال به هم متصل شده اند و ارتباط و تبادل داده ها از طریق اینترنت را تسهیل می کنند. این دستگاه های هوشمند می توانند از تلفن های هوشمند و لوازم خانگی گرفته تا ماشین و حتی ساختمان ها باشند

IoT صنعتی زیرمجموعه اینترنت اشیا است ، جایی که حسگرهای مختلف ، برچسب های شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) ، نرم افزار و الکترونیک با ماشین ها و سیستم های صنعتی ادغام می شوند تا داده های زمان واقعی در مورد وضعیت و عملکرد آنها را جمع کنند، IoT  موارد استفاده بسیاری دارد که امروزه مدیریت و ردیابی دارایی یکی از مهم ترین کاربردهای این فناوری است

به عنوان مثال ، IoT برای جلوگیری از افزایش بیش از حد یا کمبود موجودی کالا می تواند مورد استفاده قرار گیرد، یکی از راه های دستیابی به این هدف استفاده از سنسورهای نصب شده در قفسه و دستگاه های توزین برای پخش اطلاعات موجودی به سیستم مدیریت انبار است. به کار بردن چنین سیستمی به مدیران انبار اجازه می دهد تا سطح موجودی کالا را کنترل کرده و بدین ترتیب در زمان واقعی دیده شدن و کنترل موجودی کالا را بدست آورند.

BJC HealthCare یک ارائه دهنده خدمات بهداشتی است که 15 بیمارستان در میسوری و ایلینوی را اداره می کند.

این شرکت از فناوری شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) برای ردیابی و مدیریت هزاران لوازم پزشکی استفاده می کند. فناوری RFID از امواج رادیویی برای خواندن و ضبط اطلاعات ذخیره شده روی برچسب متصل به یک شی، ، مانند لوازم بهداشتی استفاده می کند، پیش از این ، فرآیند ردیابی موجودی کالا شامل کارهای دستی زیادی بود. با این حال ، نظارت بر موجودی به صورت دستی می تواند یک چالش باشد ، زیرا بیمارستان ها محصولات مختلفی را از تامین کنندگان خریداری می کنند و بسیاری از موارد را برای انجام اقدامات خاص در سایت ذخیره می کنند، در برخی موارد ، تاریخ انقضا محصولات باید به دقت کنترل شود ، در حالی که از دست دادن موجودی می تواند منجر به صرف زمان زیادی برای انجام چک های موجودی شود، به همین دلایل ، BJC تصمیم گرفت فناوری برچسب گذاری RFID را در سال 2015 پیاده سازی کند، از زمان اجرای این فناوری ، BJC توانسته است 23 درصد از سهام موجود در هر محل را کاهش دهد. این شرکت پیش بینی می کند که پس از اجرای کامل برچسب گذاری RFID در سال جاری ، تقریباً سالانه 5 میلیون دلار پس انداز خواهد داشت.

همانطور که این مثال نشان می دهد ، IoT می تواند به طور قابل توجهی عملیات را بهبود بخشد ، بهره وری را افزایش دهد ، هزینه ها را کاهش دهد و دید با ارزش واقعی را در سراسر زنجیره تامین فراهم کند

 

اطلاعات حجیم (Big data)

Big Data به مجموعه داده های بزرگ و پیچیده تولید شده توسط دستگاه های اینترنت اشیا گفته می شود. این داده ها از طیف گسترده ای از برنامه های ابری و سازمانی ، وب سایت ها ، رایانه ها ، سنسورها ، دوربین ها و موارد دیگر – همه در قالب ها و پروتکل های مختلف ارائه می شوند، در صنعت تولید ، انواع مختلفی از داده ها برای در نظر گرفتن وجود دارد ، از جمله داده های حاصل از تجهیزات تولیدی مجهز به سنسورها و پایگاه های داده از سیستم های ERP ، CRM و MES.

اما چگونه تولید کنندگان می توانند داده های جمع آوری شده را به بینش عملی تجاری و منافع ملموس تبدیل کنند؟

با تجزیه و تحلیل داده ها.

وقتی نوبت به داده می رسد ، استفاده از تجزیه و تحلیل داده ها برای تبدیل داده ها به اطلاعاتی که می توانند بینش های عملی ارائه دهند ، ضروری است، مدل های یادگیری ماشین و تجسم داده ها می توانند به فرایندهای تجزیه و تحلیل داده کمک کنند. به طور گسترده ، تکنیک های یادگیری ماشین الگوریتم های محاسباتی قدرتمندی را برای پردازش مجموعه داده های عظیم به کار می گیرند ، در حالی که ابزارهای تجسم داده ، تولیدکنندگان را قادر می سازند با سهولت بیشتری داستان داده ها را درک کنند.

در نهایت ، با استفاده از مجموعه داده های جدا شده قبلی ، جمع آوری و تجزیه و تحلیل آنها ، شرکت ها اکنون قادر به یافتن راه های جدید برای بهینه سازی فرآیندهایی هستند که بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند.

ترکیب IoT و Big Data یک دستورالعمل است که بوش از آن استفاده می کند تا تحول دیجیتال کارخانه سیستم دیزل اتومبیل Bosch خود را در Wuxi ، چین انجام دهد.

این شرکت ماشین آلات خود را برای نظارت بر روند تولید کل در هسته کارخانه خود متصل می کند. این امر با تعبیه حسگرها در ماشین آلات کارخانه به دست می آید که سپس برای جمع آوری داده ها در مورد شرایط ماشین آلات و زمان چرخه استفاده می شود، پس از جمع آوری ، ابزارهای پیشرفته تجزیه و تحلیل داده ها داده ها را در زمان واقعی پردازش می کنند و با شناسایی هرگونه تنگنا در عملیات تولید ، هشدار می دهند، استفاده از این روش به پیش بینی خرابی تجهیزات کمک می کند و به کارخانه این امکان را می دهد تا قبل از بروز هرگونه خرابی به خوبی برنامه های تعمیر و نگهداری را برنامه ریزی کند، در نتیجه ، این کارخانه قادر است ماشین آلات خود را برای مدت زمان طولانی تری فعال و کار کند.

این شرکت اظهار داشت که استفاده از تجزیه و تحلیل داده ها به این روش باعث افزایش بیش از 10٪ تولید در مناطق خاص شده است ، در حالی که تحویل و رضایت مشتری را بهبود می بخشد.

در نهایت ، یک بینش بیشتر در مورد کارخانه از تصمیم گیری بهتر و سریعتر در کل سازمان پشتیبانی می کند ، که به آن امکان می دهد تا خرابی تجهیزات را کاهش دهد و فرایندهای تولید را بهینه کند.

 

پردازش ابری

 

برای دهه ها ، تولیدکنندگان با هدف بهبود عملیات ، اطلاعات را جمع آوری و ذخیره می کنند، با این وجود ، با ظهور اینترنت اشیا و صنعت 4.0 ، واقعیت این است که داده ها با سرعتی مبهوت کننده و با حجم زیاد تولید می شوند ، بنابراین دستیابی به آن غیرممکن است. این امر نیاز به زیرساختی را ایجاد می کند که بتواند این داده ها را با کارایی بیشتری ذخیره و مدیریت کند.

اینجاست که رایانش ابری وارد می شود، رایانش ابری بستری را برای ذخیره و پردازش حجم زیادی از داده ها در سرورهای از راه دور به کاربران ارائه می دهد. این سازمان را قادر می سازد بدون نیاز به ایجاد زیرساخت محاسباتی از منابع رایانه ای استفاده کند.

اصطلاح رایانش ابری به اطلاعاتی گفته می شود که در “ابر” ذخیره می شوند و از راه دور از طریق اینترنت قابل دسترسی هستند. به خودی خود ، محاسبات ابری به خودی خود یک راه حل نیست ، اما امکان پیاده سازی راه حل های دیگری را که زمانی به قدرت محاسباتی سنگین نیاز داشتند ، امکان پذیر می کند.

قابلیت رایانش ابری برای تأمین منابع محاسباتی مقیاس پذیر و فضای ذخیره سازی ، شرکت ها را قادر می سازد با استفاده از تجزیه و تحلیل داده های بزرگ ، اطلاعات تجاری را ضبط کرده و به کار گیرند ، به آنها کمک می کند تا عملیات تولید و تجارت را تلفیق و ساده کنند.

براساس IDC ، پیش بینی می شود که هزینه جهانی تولیدکنندگان برای سیستم عامل های رایانش ابری در سال 2021 به 9.2 میلیارد دلار برسد. یک عامل کلیدی، مزیت توانایی متمرکز کردن عملیات برای توزیع اطلاعات در کل سازمان است

براساس یک نظرسنجی IDC ، سیستم های کنترل کیفیت ، مهندسی و ساخت ساختاری با کمک رایانه (MES) سه سیستم رایج در ابر هستند.

واضح است که محاسبات ابری تقریباً همه وجوه تولید را از مدیریت گردش کار گرفته تا عملیات تولید – و حتی کیفیت محصول متحول می کند.

فولکس واگن یکی از اولین خودروسازانی است که با این روند حرکت می کند ، با همکاری مایکروسافت برای ایجاد یک شبکه ابری ، “ابر خودروی فولکس واگن”.

این فناوری که برای سال 2020 برنامه ریزی شده است ، طیف وسیعی از ویژگی ها از جمله اتصال به خانه های هوشمند ، یک دستیار شخصی دیجیتال ، سرویس نگهداری پیش بینی ، پخش جریانی رسانه و بروزرسانی ها را ارائه می دهد

فولکس واگن با کمک این سرویس ابری قصد دارد سالانه بیش از 5 میلیون پیشنهاد تجاری فولکس به اینترنت اشیا (IoT) خود اضافه کند، از آنجایی که صنعت خودروسازی گام های چشمگیری در توسعه خودروهای پیشرفته خودران و الکتریکی برداشته است ، خودروسازان باید با رویکردی موثر در مدیریت و انتقال مقادیر زیادی داده به وسایل نقلیه خود روبرو شوند. گنجاندن فضای ذخیره سازی و بستر ارتباطی مبتنی بر ابر ، راهی موثر برای غلبه بر چالش های پیش روی این خودروسازان است.

رباتیک پیشرفته

در حالی که چندین دهه است که از رباتیک در ساخت استفاده می شود ، صنعت 4.0 جان تازه ای به این فناوری داده است

با پیشرفت های اخیر در فناوری ، نسل جدیدی از رباتیک پیشرفته در حال ظهور است که قادر به انجام کارهای دشوار و ظریف است. با استفاده از نرم افزار پیشرفته و سنسورها ، آنها می توانند اطلاعاتی را که از محیط دریافت می کنند شناسایی ، تجزیه و تحلیل کرده و بر اساس آنها عمل کنند و حتی از انسانها همکاری و یاد بگیرند

یکی از حوزه های رباتیک که مورد توجه قابل توجه قرار می گیرد ، ربات های مشارکتی (“cobots”) است که برای کار ایمن در اطراف افراد طراحی شده و کارگران را از انجام کارهای تکراری و خطرناک رها می کند.

کانون توجه: Fetch Robotics به DHL کمک می کند تا عملیات انبار را بهبود بخشد

Fetch Robotics  مستقر در کالیفرنیا ربات های متحرک مستقل (AMR) مشترکی را برای مکان یابی ، ردیابی و انتقال موجودی در انبار و تدارکات ایجاد کرده است

یک مرکز توزیع DHL در هلند از AMR های Fetch برای انجام عملیات انتخاب و مکان استفاده می کند. در DHL ، AMR ها به طور خودکار در کنار کارگران حرکت می کنند و به طور خودکار کارآمدترین مسیرهای سفر را یاد می گیرند و به اشتراک می گذارند. به گفته این شرکت ، استفاده از ربات های خودران به این روش می تواند تا 50٪ از زمان چرخه سفارش را کاهش دهد و تا دو برابر افزایش بهره وری را فراهم کند

هرچه ربات ها دارای استقلال ، انعطاف پذیری و همکاری بیشتری شوند ، قادر به انجام وظایف پیچیده تری نیز خواهند بود و کارگران را از انجام کارهای یکنواخت راحت کرده و بهره وری را در کف کارخانه افزایش می دهند.

چاپ سه بعدی

در کنار رباتیک و سیستم های هوشمند ، چاپ سه بعدی ، یک فناوری کلیدی است که صنعت 4.0 را هدایت می کند. تولید افزودنی با استفاده از مدل های سه بعدی دیجیتال برای ایجاد قطعات با چاپگر سه بعدی لایه به لایه کار می کند

در زمینه صنعت 4.0 ، چاپ سه بعدی به عنوان یک فناوری ساخت دیجیتال با ارزش ظاهر می شود. امروزه AM که فقط یک فناوری نمونه سازی سریع بود ، امروزه دامنه وسیعی از امکانات را برای تولید از ابزار گرفته تا سفارشی سازی انبوه در کل صنایع فراهم می کند

این امکان را فراهم می کند تا قطعات به عنوان فایل های طراحی در موجودی های مجازی ذخیره شود ، تا بتوان آنها را بصورت تقاضا و نزدیک به نقطه نیاز تولید کرد، مدلی که به عنوان تولید توزیع شده شناخته می شود.

چنین رویکرد غیرمتمرکز در ساخت می تواند مسافت حمل و نقل و از این رو هزینه ها را کاهش دهد و همچنین مدیریت ذخیره موجودی را با ذخیره سازی پرونده های دیجیتال به جای قطعات فیزیکی ، ساده کند.

در سال 2018 ، مجمع جهانی اقتصاد از تأسیسات Fast Radius ’Chicago به عنوان یکی از 9 کارخانه برتر هوشمند در جهان نام برد، که تمرکز خود را بر روی AM دارد اما همچنین ماشینکاری CNC و قالب گیری تزریقی را ارائه می دهد ، دارای سایت های تولیدی در شیکاگو ، سنگاپور و تأسیسات UPS Worldport است. این امر باعث می شود Fast Radius از موقعیت خوبی برخوردار باشد تا بتواند چشم انداز خود را در زمینه چرخش سریع و انبوه سازی محصولات با کمک فن آوری های پیشرفته تولید تولید کند، عامل کلیدی در چابکی و انعطاف پذیری Fast Radius بستر فناوری انحصاری آن است

این پلتفرم می تواند داده ها و یافته ها را از هر طراحی بخشی که در انبار مجازی Fast Radius ذخیره و تولید می شود ، جمع آوری کند. این داده ها به تیم ها کمک می کند تا برنامه های مناسب برای چاپ سه بعدی را شناسایی کرده و مهندسی و چالش های اقتصادی تولید یک جز component را از این طریق ارزیابی کنند.

علاوه بر این ، این شرکت از طریق موجودی مجازی خود بهینه سازی زنجیره تامین را ارائه می دهد. به عنوان مثال ، Fast Radius یک انبار قطعات مجازی متشکل از 3000 مورد برای یک تولید کننده تجهیزات سنگین ایجاد کرد. با توجه به هزینه های بالای ذخیره سازی قطعاتی که به ندرت سفارش داده می شوند ، این روش یک راه حل ابتکاری برای مدیریت زنجیره تأمین است

 

دوقلوهای دیجیتال

 

مفهوم دوقلوی دیجیتال نویدبخش خوبی برای بهینه سازی عملکرد و نگهداری سیستم های صنعتی است. شرکت تحقیقاتی جهانی ، گارتنر ، پیش بینی کرده است که تا سال 2021 ، 50٪ از شرکت های بزرگ صنعتی از دوقلوهای دیجیتال برای نظارت و کنترل دارایی ها و فرآیندهای خود استفاده می کنند

دوقلوی دیجیتال نمایش دیجیتالی یک محصول ، ماشین ، فرآیند یا سیستم در دنیای واقعی است که به شرکت ها امکان می دهد فرآیندهای خود را از طریق شبیه سازی در زمان واقعی بهتر درک ، تجزیه و تحلیل و بهینه سازی کنند

در حالی که دوقلوهای دیجیتال را می توان با شبیه سازی مورد استفاده در مهندسی اشتباه گرفت ، اما این مفهوم چیزهای بیشتری دارد، بر خلاف شبیه سازی های مهندسی ، یک دوقلوی دیجیتال شبیه سازی آنلاین را انجام می دهد ، بر اساس داده های دریافت شده از سنسورهای متصل به ماشین یا دستگاه دیگر، همانطور که دستگاه IoT داده ها را تقریباً در زمان واقعی می فرستد ، یک دوقلوی دیجیتال قادر است این داده ها را به طور مداوم جمع آوری کند ، وفاداری خود را به نسخه اصلی در طول عمر محصول یا سیستم حفظ کند.

این دوقلوی دیجیتال را قادر می سازد تا مسائل احتمالی را پیش بینی کند تا اقدامات پیشگیرانه ای انجام شود. به عنوان مثال ، یک اپراتور می تواند از یک دوقلوی دیجیتال برای تشخیص علت سو عملکرد قطعه یا پیش بینی طول عمر یک محصول استفاده کند. این شبیه سازی مداوم به بهبود طراحی محصولات و همچنین اطمینان از به روز بودن تجهیزات کمک می کند.

این استفاده از دوقلوهای دیجیتال مدتهاست که ابزاری مهم در تقاضای کاربردهای هوافضا ، ماشین آلات سنگین و خودرو است. اکنون ، پیشرفت در فناوری محاسبات ، یادگیری ماشین و حسگرها مفهوم دوقلو سازی دیجیتال را در سایر صنایع گسترش داده است.

تیم های اتومبیلرانی در زمینه تولید محصول با الزامات بسیار چالش برانگیزی روبرو هستند و تیم Penske از تیم مسابقه ای آمریکایی نیز از این قاعده مستثنی نیست

در تلاش برای سرعت بخشیدن به روند توسعه اتومبیل های مسابقه ، تیم پنسکه سال گذشته با زیمنس همکاری کرد و به راه حل های پیشرفته طراحی و شبیه سازی دیجیتال – از جمله دوقلوهای دیجیتال – دسترسی پیدا کرد.

داشتن دوقلوهای دیجیتال برای مهندسان تیم پنسکه یک تخت آزمایش مجازی برای نوآوری در قطعات جدید فراهم می کند ، عملکرد خودرو را قبل از لمس ماشین فیزیکی بهینه می کنند.

یک دوقلوی دیجیتال اتومبیل مسابقه بر اساس حسگرهایی است که روی یک ماشین واقعی نصب شده است. این سنسورها داده هایی مانند فشار لاستیک ، کنترل موتور و دور باد را جمع آوری می کنند که سپس به مدل اتومبیل مجازی تبدیل می شوند. این مدل است که به مهندسان امکان می دهد پیکربندی های مختلف طراحی را آزمایش کرده و با سرعت بسیار سریع ، تغییرات طراحی و مبتنی بر داده را ایجاد کنند، برای تیم پنسکه ، این در نهایت برابر است با فرآیند تست محصول ارزان تر و با بهره وری از منابع و امیدوارم راهی برای توسعه وسایل نقلیه سریعتر باشد.

 

واقعیت افزوده

 

صنعت تولید علی رغم جذب در برنامه های مصرف کننده ، تازه شروع به کشف مزایای فناوری واقعیت افزوده (AR) کرده است. و با این وجود ، یک پتانسیل بزرگ استفاده نشده برای این فناوری وجود دارد ، از کمک به فرآیندهای مونتاژ گرفته تا کمک به حفظ تجهیزات تولید

واقعیت افزوده با قرار دادن تصاویر یا داده های مجازی بر روی یک شی physical فیزیکی ، بین دنیای دیجیتال و فیزیکی پل ایجاد می کند. برای این منظور ، این فناوری از دستگاه های دارای قابلیت AR مانند تلفن های هوشمند ، تبلت ها و عینک های هوشمند استفاده می کند.

یک نمونه پزشکی را مثال بزنیم – یک جراح با استفاده از عینک AR در طی یک عمل جراحی. این عینک ها می توانند اطلاعات حاصل از MRI ​​و CT اسکن بیمار ، مانند اعصاب ، رگهای خونی اصلی و مجاری را روی بیمار قرار دهند و آنها را به صورت رنگی برجسته کنند. این به جراح کمک می کند تا ایمن ترین مسیر را به منطقه ای که نیاز به حمله دارد پیدا کند ، خطر عوارض را به حداقل می رساند و دقت جراح را بهبود می بخشد

در زمینه تولید ، AR می تواند کارگران را قادر به سرعت بخشیدن به روند مونتاژ و بهبود تصمیم گیری کند. به عنوان مثال ، عینک AR می تواند برای تهیه داده ها ، مانند طرح بندی ها ، دستورالعمل های مونتاژ ، سایت های ممکن برای سو عملکرد ، یا تعداد سریال از اجزای سازنده ، در بخش واقعی ، تسهیل مراحل کار سریعتر و آسان تر استفاده شود.

جنرال الکتریک نگاهی اجمالی به چگونگی توانمندسازی فناوری AR در تولید می دهد. این شرکت در حال حاضر آزمایشی استفاده از عینک AR را در مرکز تولید موتور جت خود در سینسیناتی دارد. قبل از استفاده از این عینک های هوشمند ، سازندگان موتور جت برای بررسی دفترچه راهنما و اطمینان از انجام صحیح وظایف ، معمولاً مجبور بودند کاری را که انجام می دادند متوقف کنند

با این حال ، با استفاده از عینک AR ، آنها اکنون می توانند دستورالعمل های دیجیتالی را در زمینه دید خود دریافت کنند. مکانیک ها همچنین می توانند به فیلم های آموزشی دسترسی پیدا کنند یا از دستورات صوتی برای تماس فوری با کارشناسان استفاده کنند

در خلال آزمایش ، جنرال الکتریک گزارش داد که بهره وری کارگرانی که از پوشیدنی های هوشمند استفاده می کنند ، در مقایسه با گذشته تا 11 درصد افزایش یافته است. در نهایت ، این روش می تواند پتانسیل فوق العاده ای برای به حداقل رساندن خطاها ، کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت محصول را ارائه دهد

سوار بر موج ساخت دیجیتال

 

با ظهور فناوری های جدید و دیجیتال ، اکنون زمان هیجان انگیزی برای صنعت تولید است. موج فناوری های جدید فرصتی را برای شرکت ها فراهم می کند تا در جهت انعطاف پذیری ، پایداری و بهره وری بیشتر گام بردارند. صنعت 4.0 همچنین روش های جدیدی را برای همکاری انسان و ماشین آلات تسهیل می کند ، به کسب و کارها امکان می دهد تا به بینش بیشتری دست یابند ، خطر خطا را کاهش دهند و تصمیمات بهتری بگیرند.

در نهایت ، صنعت 4.0 قرار است در اکوسیستم تولید ریشه دواند. اما تنها با درک و استفاده از فناوری های پیش ران صنعت 4.0 ، تولیدکنندگان می توانند در لبه پرتوهای این دوره جدید دیجیتالی باقی بمانند ، مهیا بودن سازمان ها از نظر فرهنگ و رهبری و سرمایه انسانی می تواند پاشنه آشیل استفاده از این انقلاب باشد

هدف در هسته اصلی راهبرد هوشمند

هدف در هسته اصلی راهبرد هوشمند
هدف در هسته بیزینس قرار داد
هدف در هسته بیزینس قرار داد
هشت سال پیش ما یک مطالعه جهانی درباره رشد بالا در شرکت ها را آغاز کردیم ، و اهمیت سه استراتژی شناخته شده برای هدایت آن را بررسی کردیم: ایجاد بازارهای جدید ، تأمین نیازهای گسترده سهامداران و تغییر قوانین بازی. آنچه پیدا کردیم ما را متعجب کرد. اگرچه هر یک از این رویکردها باعث افزایش رشد سازمانهایی شد که ما مطالعه کردیم ، چهارمین محرکی هم وجود داشت که ما اصلاً در نظر نگرفته بودیم: هدف.

مدتهاست که شرکتها تشویق می شوند تا هدف خود را در کاری که انجام می دهند ، دنبال کنند. اما معمولاً در مورد آن بعنوان یک افزودنی صحبت می شود – روشی برای ایجاد ارزش مشترک ، بهبود روحیه و تعهد کارمندان ، بازپس دادن به جامعه و کمک به محیط زیست. اما همانطور که با شرکتهای با رشد بالا در مطالعه و فراتر از آن کار می کردیم ، تشخیص دادیم که بسیاری از آنها هدف خود را از حاشیه استراتژی به هسته اصلی خود منتقل کرده اند – جایی که با رهبری متعهد و سرمایه گذاری مالی ، آنها از آن استفاده کرده اند برای ایجاد یک رشد پایدار و سودآور ، برقراری ارتباط در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است و تعمیق روابط با سهامداران خود.

دو نقش مهم

در طی تحقیقات خود ، با تعداد زیادی از مدیران سطح C صحبت کردیم. آنها در 28 شرکت کار کردند – در ایالات متحده ، اروپا و هند – که در 5 سال گذشته میانگین رشد سالانه مرکب 30٪ یا بیشتر داشتند. آنچه از آن گفتگوها آموختیم این بود كه این هدف دو نقش مهم استراتژیك را ایفا می كند: این امر به شركت ها كمك می كند تا زمینه بازی را دوباره تعریف كنند و به آنها این اجازه را می دهد كه پیشنهاد ارزش را تغییر دهند و این ، به نوبه خود ، آنها را قادر به غلبه بر چالش های کاهش رشد و کاهش سودآوری کرد.

بسیاری از شرکت های با رشد بالا از هدف استفاده می کنند تا در دنیایی که به سرعت تغییر می کند در ارتباط باشند.

نقش 1: تعریف مجدد زمین بازی.

تفاوت اساسی بین شرکتهای کم رشد و رشد بالا چیست؟ افراد سابق بیشتر وقت خود را صرف مبارزه برای سهم بازار در یک زمین بازی می کنند ، که طبیعتاً توانایی رشد آنها را محدود می کند و از آنجا که بیشتر نبردهای تهاجمی در صنایعی اتفاق می افتد که روند رو به کندی دارند ، سود سهم بازار با هزینه بالایی همراه است ، که اغلب سود و مزیت رقابتی را از بین می برد.

در مقابل ، شرکتهای با رشد بالا احساس محدودیت در زمینه رقابت فعلی خود نمی کنند. در عوض ، آنها در مورد کل اکوسیستم ها فکر می کنند ، جایی که منافع و روابط متصل بین سهامداران متعدد فرصت های بیشتری ایجاد می کند. اما این شرکت ها به طور اتفاقی به اکوسیستم ها نزدیک نمی شوند. آنها اجازه می دهند هدف راهنمای آنها باشد.

استراتژی های مختلفی را که توسط دو شرکت پیشرو در صنعت غذای حیوانات خانگی اتخاذ شده اند در نظر بگیرید: Nestlé Purina PetCare ، بزرگترین بازیکن در آمریکای شمالی و Mars Petcare ، رهبر جهانی. این شرکت ها اهداف بسیار مشابهی را برای خود تعریف کرده اند – “بهتر با حیوانات خانگی” (Purina) و “دنیای بهتر برای حیوانات خانگی” (Mars Petcare) – و هر دو می خواهند محصولات جدیدی تولید کنند که به مشتریان در بهبود سلامت حیوانات خانگی خود کمک کند. اما پورینا همچنان بر روی زمینه بازی با غذای حیوانات خانگی تمرکز کرده و در برخی از ابتکارات اجتماعی الهام بخش از هدف استفاده می کند ، در حالی که Mars Petcare از هدف استفاده می کند تا گسترش آن را در زمینه گسترده تری از بهداشت حیوانات خانگی پیش ببرد.

Mars Petcare که با خریداری بیمارستان Banfield Pet جایگاه خوبی در سلامت حیوانات خانگی ایجاد کرده بود ، تصمیم گرفت با خرید دو سرویس دامپزشکی دیگر حضور خود را در این عرصه ایجاد کند: BluePearl در 2015 و VCA در 2017. سپس در سال 2018 Mars Petcare وارد شد بازار دامپزشکی اروپا ، خرید شرکت سوئدی AniCura ، که در هفت کشور اروپایی فعالیت می کند ، و شرکت انگلیسی Linnaeus. این خریدها به Mars Petcare کمک کرد تا به بزرگترین و سریعترین رشد بخش تجاری Mars تبدیل شود.

با ورود عمیق تر به درون این اکوسیستم بزرگتر ، Mars Petcare کارهایی فراتر از سرمایه گذاری در صنعت رو به رشد انجام داد. این شرکت همچنین جهت گیری خود را فراتر از محصولات به سمت خدمات سوق داد ، تغییری اساسی برای یک شرکت سنگین دارایی که به مدت 75 سال به تولید و فروش کالا متکی بود، برای موفقیت ، این شرکت مجبور بود صلاحیت های اصلی کاملاً متفاوتی ایجاد کند و ساختار سازمانی جدیدی را ابداع کند. بسیاری از شرکتها در این وضعیت خطرناک خطرناک ممکن است شکست بخورند ، اما Mars Petcare این کار را نکرد. این محصول توانست تحولی ایجاد کند زیرا اطمینان حاصل می کرد که هر حرکتی که انجام می دهد با همان هدف اصلی همسو باشد و هنوز انجام نشده است: این شرکت در حال حاضر این هدف را به تلاش برای نظارت بر فعالیت حیوانات خانگی با یقه های “هوشمند” تبدیل کرده است.

شرکت دیگری که از این هدف برای تعریف مجدد میدان بازی استفاده کرده است ، این بار در بخش صنایع ، شرکت تصفیه روغن فنلاند Neste است. بیش از شش دهه Neste ، تاسیس شده در سال 1948 ، یک تجارت را تقریباً کاملاً متمرکز بر نفت خام اداره می کرد ، اما تا سال 2009 مشکل داشت بازار آشفته بود ، قیمت نفت به شدت کاهش یافته بود ، حاشیه ها در حال سقوط بودند و اتحادیه اروپا قانون جدید انتشار کربن را تصویب کرده بود طی دو سال گذشته ارزش بازار شرکت 50٪ کاهش یافته بود.

تیم اجرایی با هدایت مدیر عامل جدید نسته ، ماتی لیوونن ، با این عقب ها فهمیدند که این شرکت دیگر نمی تواند در زمین بازی سنتی خود زنده بماند. باید به دنبال فرصت های جدید در اکوسیستم بزرگتر بود. آنها دریافتند که انرژی های تجدیدپذیر می توانند عامل اصلی رشد باشند. آنها تصمیم گرفتند که هدف آنها توسعه منابع پایدار انرژی باشد که به کاهش انتشار کمک می کند و هر کاری که انجام می دهند با یک ایده ساده هدایت می شود: “ایجاد انتخاب های مسئولانه هر روز”.

برای شرکت های بزرگ نفتی معمول است که به نوعی برای پایداری سر تکان می دهند ، اما لیوونن به سرعت ثابت کرد که منظور Neste تجارت است و تحولی جسورانه را آغاز می کند که به یک سفر هفت ساله تبدیل می شود. کارمندان ، مشتریان و سرمایه گذاران در ابتدا در برابر این تغییر مقاومت می کردند ، اما لیوونن و تیمش دلهره نداشتند. آنها سرمایه گذاری عمده ای در زیرساخت ها ، نوآوری در فن آوری های تجدیدپذیر ، تمرکز بر روی تبدیل مشتری به راه حل های انرژی سبز انجام دادند و از همه مهمتر ، یک تغییر اساسی در فرهنگ شرکت ایجاد کردند.

روند کار آسانی نبود. وقتی لیوونن فقط سه ماه از تصدی مسئولیتش گذشته بود ، یک مجله اقتصادی برجسته در فنلاند مقاله ای منتشر کرد که می گفت باید او را اخراج کرد. با این حال او لحیم کاری کرد و تا سال 2015 نستر خود را به عنوان بزرگترین تولید کننده سوخت های تجدید پذیر جهان که از زباله ها و بقایا به دست می آید تثبیت کرد. یک سال بعد ، سود عملیاتی قابل مقایسه آن از منابع تجدیدپذیر از سود تجارت محصولات نفتی آن پیشی می گیرد. در سال 2017 این شرکت با تحقیق و ترویج استفاده از مواد اولیه زائد از منابع جدید مانند روغن جلبک ، روغن میکروبی و سطح روغن بلند ، قدم دیگری برداشت.

نقش 2: تغییر شکل پیشنهادی ارزش.

در مواجهه با حاشیه های فرسایشی در جهانی که به سرعت کالای اساسی تولید می شود ، شرکت ها معمولاً پیشنهادهای ارزش خود را با نوآوری در محصولات ، خدمات یا مدل های تجاری افزایش می دهند. این می تواند پیروزی های سریعی را به همراه داشته باشد ، اما این یک رویکرد معاملاتی است که در عرصه فعلی حاکم است. از آنجا که یک رویکرد هدف محور رشد در اکوسیستم های جدید را تسهیل می کند ، به شرکت ها امکان می دهد تا ماموریت خود را گسترش دهند ، یک پیشنهاد ارزش کلی ارائه دهند و مزایای مادام العمر را به مشتریان ارائه دهند.

شرکت ها می توانند این تغییر را از سه طریق اصلی انجام دهند: پاسخ دادن به روندها ، اعتماد سازی و تمرکز روی نقاط درد.

پاسخ به روندها در راستای هدف خود از “کمک به یک جامعه امن تر” ، یک شرکت امنیتی سوئد با 370،000 کارمند ، به طور سنتی خدمات محافظت از بدن را ارائه می دهد. اما در اوایل سال 2010 ، مدیر عامل آن زمان ، آلف گورانسون ، دید که جهانی شدن ، شهرنشینی و فضای شبکه ای به طور فزاینده ای در شبکه های تجاری همه در حال تغییر ماهیت خطر هستند – برای افراد ، عملیات و تداوم تجارت در همان زمان ، نیروی کار، گران می شد و فناوری های جدید نیز ارزان می شدند با توجه به این تحولات ، گورانسون تصمیم گرفت که Securitas دیگر نمی تواند “به راحتی ساعتهای کاری انسان را بفروشد”. در عوض ، این شرکت مجبور بود روشهای جدید استفاده از الکترونیک را برای تأمین امنیت کشف کند به گفته گورانسون ، این تغییر تهدیدی برای تجارت موجود نیست بلکه فرصتی برای رشد است – همانطور که ثابت شده است.

در سال 2018 این شرکت تصمیم گرفت یک گام فراتر برود و ارزش پیشنهادی خود را از امنیتی واکنش پذیر به پیش بینی تغییر شکل دهد ، طرحی که بار دیگر بر اساس هدف اصلی شرکت بنا شد. تحت هدایت جانشین گورانسون ، مگنوس اهلکوئیست ، این شرکت تجارت الکترونیکی امنیت خود را با به دست آوردن تعدادی از شرکت ها ، سرمایه گذاری زیاد در مدرن سازی و یکپارچه سازی سیستم های دفتری و آموزش نگهبانان خود در زمینه نظارت از راه دور ، گزارش دیجیتال و پاسخ کارآمد ، تقویت کرد این به Securitas اجازه می دهد راه حل های امنیتی بسته بندی شده و سفارشی – شامل محافظت فیزیکی ، امنیت الکترونیکی و مدیریت ریسک – که سطح حفاظت بسیار پیشرفته تری را با هزینه بهینه فراهم می کند با گسترش پیشنهاد ارزش خود از این طریق ، Securitas توانسته است روابط مشتری را تقویت کرده و حاشیه خود را برای تجارت راه حل ها به میزان قابل توجهی افزایش دهد. از سال 2012 تا 2018 فروش راه حل های امنیتی و امنیت الکترونیکی شرکت نیز از 6٪ کل درآمد به 20٪ افزایش یافته است.

اعتماد بنا کنید. هنگامی که ماهیندرا فایننس ، بازرگان خدمات مالی گروه ماهیندرا ، یک مجتمع 20 میلیارد دلاری هندی ، می خواست ارزش پیشنهادی خود را تعریف کند ، به دنبال استراتژی طولانی مدت هدف اصلی شرکت مادر خود در زمینه بهبود زندگی مشتریان بود که در سال 2010 با شعار ساده جمع آوری شده است. “صعود کردن” این کلمه ای است که رهبر نسل سوم این شرکت ، آناند ماهیندرا ، انتظار دارد کارکنان را تحریک کند که هیچ محدودیتی نپذیرند ، به جای دیگری فکر کنند و تغییرات مثبتی ایجاد کنند.

با توجه به این استراتژی ، Mahindra Finance تصمیم گرفت تا پیشنهاد اصلی خود ، تأمین مالی وسیله نقلیه را برای مناطق روستایی هدف قرار دهد ، جایی که می تواند – همانطور که راجیف دوبی ، رئیس گروه منابع انسانی ، آن را به ما گفت – “پاسخگویی به نیازهای برآورده نشده مشتریان کم درآمد در یک بازار کم نفوذ. ”

این بدان معنا بود که این شرکت باید مشخص کند که چگونه اعتبار مشتریانی که عمدتاً فقیر ، بی سواد و بدون بانک بودند ، فاقد اسناد هویتی ، وثیقه و جریان های نقدی که اغلب تحت تأثیر مونسون ها قرار دارند ، تعیین می شود. برای انجام این کار ، شرکت مجبور بود روشهای کاملاً جدیدی برای مدیریت طراحی وام ، شرایط بازپرداخت ، تأیید مشتری ، مکان شعبه و پرداخت وجه به صورت نقدی ارائه دهد نه تنها این ، بلکه باید مشخص می کرد که چگونه می توان کارگرانی را که می توانند به گویش های محلی صحبت کنند ، موقعیت های محلی را ارزیابی کنند و تحت یک مدل تصمیم گیری غیرمتمرکز کار کنند ، استخدام کرد.

نکته قابل توجه اینکه این شرکت موفق به انجام همه آن کارها شد و سطح اطمینان اولیه را با مشتریان خود ایجاد کرد سپس پیشنهاد ارزش خود را برای کمک به کشاورزان و سایر مشتریان در دریافت بیمه تراکتور ، زندگی و سلامتی خود گسترش داد. در کشوری که میزان نفوذ بیمه در آن بسیار ناچیز است (حدود 3.5٪) ، این اتفاق کمی نبود ، خصوصاً که ساکنان روستاها به راحتی با مازاد ماهانه اندک خود که حتی برای تأمین معیشت آنها بود جدا نمی شدند.

سپس ماهیندرا فایننس تلاش های هدفمند خود را برای تأمین مالی مسکن گسترش داد ، عرصه دیگری که در آن تشخیص داد که می تواند به مشتریان روستایی خود کمک کند از شرایط خود بالاتر بروند برای بیشتر این افراد ، تأمین وام برای مسکن در نهایت دشوار بود بانک ها وام هایی با نرخ بهره حدود 10٪ ارائه دادند اما اسنادی را خواستند که اکثر ساکنان روستاها نمی توانند ارائه دهند وام دهندگان بودجه فوری را ارائه دادند اما نرخ بهره حدود 40٪ را دریافت کردند Mahindra Finance با تشخیص یک فرصت ، تصمیم گرفت در سطح متوسط ​​بازی کند ، وام های مسکونی سفارشی را با نرخ های حدود 14٪ ارائه دهد ، گزینه ای که مشتری های روزافزون آن را به خود جلب می کند. و هنگامی که برخی از آن مشتریان موفق به توسعه مشاغل کوچک کشاورزی موفق شدند ، به دنبال وام های سرمایه در گردش ، وام تجهیزات ، بودجه پروژه ، و غیره – نیازهای برآورده نشده بیشتری که Mahindra Finance می تواند برطرف کند. بنابراین پیشنهاد ارزش خود را مجدداً به عرصه شرکتهای کوچک تا متوسط ​​ارائه داد و خدمات مالی و مدیریت دارایی را ارائه داد.

Mahindra Finance در طول گسترش خود با هدف کمک به شهروندان روستایی در بهبود زندگی خود هدایت می شد. این شرکت گزاره های ارزشی را که به آن اجازه می داد روابط خود را با مشتریان تعمیق بخشد شناسایی و متعهد شد ، که به نوبه خود باعث ایجاد درآمد اضافی و سود می شود. امروز ماهیندرا فاینانس بزرگترین شرکت مالی غیر بانکی روستایی هند است که به 50٪ از روستاها و 6 میلیون مشتری خدمات ارائه می دهد.

تمرکز روی نقاط درد. ما قبلاً دیدیم که چگونه پیشنهاد ارزش مراقبت های بهداشتی Mars Petcare منجر به ارتباط مستقیم با صاحبان حیوانات خانگی در چندین نقطه تماس می شود. این شرکت با ایجاد آنها ، به دنبال راه های دیگری برای ایجاد “دنیای بهتر برای حیوانات خانگی” بود. چگونه می تواند پیشنهادی ارزشی ارائه کند که مالکیت حیوانات خانگی را به تجربه ای یکپارچه ، راحت و جذاب تبدیل کند؟

پاسخ با سرمایه گذاری در فناوری برای کمک به رفع یکی از بزرگترین نگرانی های صاحبان حیوانات خانگی بود: جلوگیری از مشکلات بهداشتی. در سال 2016 این شرکت Whistle ، سازنده مستقر در سانفرانسیسکو ، یک یقه متصل برای نظارت بر فعالیت و ردیابی مکان – نوعی Fitbit برای سگ ها را خریداری کرد. این شرکت با همکاری واحد بیمارستان Banfield Pet خود ، پروژه Pet Insight Project (یک تحقیق طولی سه ساله) را با هدف ثبت 200000 سگ در ایالات متحده آغاز کرد. این پروژه با ترکیب یادگیری ماشین ، علم داده و تخصص دامپزشکی عمیق ، می فهمد که چه زمانی رفتار ممکن است نشان دهنده تغییر در سلامت حیوان خانگی باشد و چگونه صاحبان می توانند با دامپزشکان خود در زمینه تشخیص و درمان های اختصاصی حیوانات خانگی خود مشارکت کنند.

توسعه یک هدف

رهبران و شرکت هایی که هدف شرکتی خود را به طور موثر تعریف کرده اند معمولاً این کار را با یکی از دو رویکرد گذشته نگر یا آینده نگر انجام داده اند.

رویکرد گذشته نگر بر اساس دلیل موجود یک شرکت بنا شده است. این مستلزم این است که شما به گذشته نگاه کنید ، DNA سازمانی و فرهنگی را کدگذاری کنید و از گذشته شرکت مطلع شوید. کانون روند کشف درونی است. ما از کجا آمده ایم؟ چگونه به اینجا رسیدیم؟ چه چیزی ما را در همه ذینفعان منحصر به فرد می کند؟ DNA ما کجا فرصت های آینده را که به آن باور داریم باز می کند؟ اینها انواع سئوالاتی است که رهبران باید بپرسند.

آناند ماهیندرا این تاکتیک را با موفقیت در گروه ماهیندرا به کار گرفت. ابتدا او به 30 سال حضور در شرکت و ارزشهایی که او را به عنوان رهبر آن راهنمایی کرده بود ، نگاهی انداخت سپس وی با انجام نظرسنجی های داخلی از مدیران در تمام سطوح ، به روان سازمان پی برد. وی همچنین در هفت کشور تحقیقات قوم نگاری را انجام داد تا مضامین مورد علاقه کارمندان چند ملیتی و بین فرهنگی شرکت وی را شناسایی کند این فرآیند سه سال به طول انجامید ، اما سرانجام ماهیندرا به “ظهور” رسید ، که ، او فهمید ، از ابتدای تأسیس برای شرکت بسیار اساسی بود وی گفت: ” برخاستن صرف” “یک عنوان هوشمندانه نیست. “ما قبلاً به این روش زندگی می کردیم و کار می کردیم.”

از طرف دیگر ، رویکرد احتمالی دلیل وجود شما را تغییر می دهد. این امر مستلزم این است که به جلو نگاه کنید ، اکوسیستم گسترده تری را که می خواهید در آن کار کنید ، ارزیابی کنید و پتانسیل تأثیرگذاری در آن را ارزیابی کنید. ایده این است که آینده را درک کنید و سپس سازمان خود را برای آن آماده کنید تمرکز بیرونی است و رهبران باید سئوالات متفاوتی بپرسند: کجا می توانیم برویم؟ کدام روندها بر کسب و کار ما تأثیر می گذارند؟ چه نیازها ، فرصت ها و چالش های جدیدی در پیش رو دارید؟ چه نقشی می توانیم بازی کنیم که فرصت های آینده ای را که به آن اعتقاد داریم باز کند؟

روند کشف داخلی است: ما از کجا آمده ایم؟ چه چیزی ما را منحصر به فرد می کند؟

رویکرد آینده نگر می تواند به ویژه برای مدیران عامل جدید مفید باشد. در سال 2018 ، هنگامی که مگنوس اهلکوئیست مسئولیت Securitas را به عهده گرفت ، او “یک جریان کار هدف” را هدایت کرد تا آرمان های شرکت را از ابتدا بگیرد. وی از همه رهبران واحدهای تجاری خود خواست “کارگاه های گوش دادن” (با گروه هایی از کارمندان از عملکردها ، سطوح ، گروه های سنی ، جنسیت و زمینه های مختلف) که بیش از شش ماه برگزار شد ، برگزار کنند. در پایان آن دوره ، یافته ها جمع آوری و تجزیه و تحلیل شد. در میان اکتشافات: کارمندان چشم انداز تبدیل شرکت از یک ارائه دهنده خدمات به یک مشاور قابل اعتماد را داشتند.این تغییر به جای تکیه بر روشهای قدیمی مشاهده و گزارش ، نیاز به پیش بینی و پاسخگویی به مسائل امنیتی دارد. بنابراین ورودی کارمندان به مدیران کمک می کند تا استراتژی امنیتی پیش بینی شرکت را اصلاح کنند.

اجرای استراتژی مبتنی بر هدف

تحقیقات ما نشان می دهد که یک هدف جذاب آنچه را که یک شرکت در آن ایستاده روشن می کند ، انگیزه ای برای عمل فراهم می کند و آرزویی است. اما برخی از اظهارات اهداف بسیار عمومی هستند که می توانند در مورد هر شرکتی (مانند نیسان ، “غنی سازی زندگی مردم”) اعمال شوند ، در حالی که برخی دیگر فقط شرح مختصری از مشاغل موجود شرکت را ارائه می دهند (مانند Wells Fargo ، “ما می خواهیم مشتریان خود را راضی کنیم) نیازهای مالی و کمک به آنها برای موفقیت مالی “). حتی اگر سازمان ها موفق شوند اهداف خود را به خوبی تعریف کنند ، اغلب آنها آن را به درستی ترجمه نمی کنند – یا برای تحقق آن کاری انجام نمی دهند در این موارد هدف چیزی بیشتر از کلمات خوش صدای روی دیوار نمی شود.

رهبران باید در مورد چگونگی ایجاد هدف در استراتژی خود بسیار فکر کنند. دو بهترین تاکتیک برای انجام این کار ، تغییر دستور کار رهبری و انتشار هدف در سازمان است.

Mars Petcare را دوباره در نظر بگیرید. در سال 2015 ، رئیس هیات مدیره آن ، Poul Weihrauch ، ترکیب و تمرکز تیم رهبری را به طور قابل توجهی تغییر داد. به گفته وی ، برنامه جدید جمعی آن فراتر از عملکرد مشاغل منفرد خواهد بود. این شامل ایجاد “اثرات چند برابری” در میان مشاغل (مانند غذای حیوانات خانگی و بهداشت حیوانات خانگی) و افزایش سهم آنها در ایجاد جهانی بهتر برای حیوانات خانگی است.

با رعایت این اصل ، ویهراوچ از شرکت برای پیشبرد نیازهای ذینفعان ، رویکردی “بیرون” را اتخاذ کرد. به عنوان بخشی از این تلاش ، در سال 2018 Mars Petcare دو برنامه جدید برای حمایت از استارت آپ های نوآور در مراقبت از حیوانات خانگی راه اندازی کرد: Leap Venture Studio ، یک شتاب دهنده تجاری با همکاری Michelson Found Animals و R / GA. و صندوق همراه ، یک صندوق سرمایه گذاری 100 میلیون دلاری با مشارکت Digitalis Ventures در اعلام این ابتکارات شرکت اعلام کرد که آرزویش “تبدیل شدن به یک شریک انتخابی برای همه کسانی است که مایل به تغییر قوانین بازی در مراقبت از حیوانات خانگی هستند.”

تجدید نظر در دستور کار رهبری و تغییر ساختار یک سازمان مسلماً در یک شرکت خصوصی مانند Mars Petcare آسانتر از یک شرکت دولتی است. اما نسته فنلاند عمومی است و سهام عمده آن در اختیار دولت است و توانسته هر دو کار را بسیار موثر انجام دهد.

Neste هنگامی که تصمیم گرفت به سمت انرژی های تجدیدپذیر حرکت کند ، با نبردی سخت مواجه شد. این شرکت مجبور شد ضمن مقابله با مخالفت شدید بسیاری از کارمندان که برای تغییر جهت خرید نکرده اند ، قابلیت های جدیدی ایجاد کند. حدود 10٪ از آنها در سال اول اجرای استراتژی ترک کردند. هرچند که دردناک بود ، اثبات شد که یک پیشرفت مثبت است ، زیرا این شرکت نمی توانست با افرادی که به هدف جدید آن اعتقاد ندارند ، جلو بیفتد.

نسته یک تیم مدیریت عالی جدید ایجاد کرد ، 1500 مهندس تحقیق و توسعه خود را بسیج کرد ، فناوری تجدیدپذیر ثبت اختراع شده را ابداع کرد و 2 میلیارد یورو در ساخت پالایشگاه های جدید سرمایه گذاری کرد.

تغییر مکان همچنین سئوال بزرگی را برای Neste ایجاد کرد. چگونه می تواند ذهنیت سازمانی خود را از حجم به ارزش دیگر تغییر دهدفروش – که متقاعد ساختن مشتریان برای داشتن سوخت پاک برای بلند مدت برای آنها بهتر است؟ این تغییر به معنای فراتر رفتن از عمده فروشان برای کار مستقیم با توزیع کنندگان و حتی مشتریان توزیع کنندگان بود. تیم جدید رهبری دریافتند که سطح همکاری بسیار بالاتری بین بخشها و کارکردهای تجاری ضروری است. برنده شدن معاملات دیگر تنها مسئولیت واحد فروش نبود. تخصص کل سازمان – دانش کالا ، بازاریابی ، امور مالی ، مالیات – برای درک نیازهای خاص مشتری مانند خطوط هوایی و ناوگان اتوبوسرانی لازم است. بنابراین نسته یک سازماندهی مجدد عمده را مهندسی کرد و یک ساختار ماتریسی ایجاد کرد ، در این فرایند حدود 25٪ از مدیران ارشد و حدود 50٪ از متخصصان بالادست را به سمت های جدید چرخاند. اهداف و برنامه های تشویقی چند عملکردی شدند ، طراحی شده برای ایجاد توانایی در داخل و در سراسر کسب و کار. و در هر مرحله ، هدف به همه افراد شرکت کمک می کرد تا “چرا” (تأکید روزافزون فضای کسب و کار بر پایداری) ، “چه” (برنامه های ارزش آفرینی که راه حل های تجدیدپذیری برای مشتریان ارائه می دهند ، که به نوبه خود حاشیه های بیشتری را برای Neste ایجاد می کنند) را درک کنند. ، و “چگونه” (تغییر از یک سازمان فروش به یک مدل مدیریت حساب کلیدی با افراد اختصاصی مسئول مشتریان استراتژیک).

روند کار کرد. نسته اکنون در صنعت تجدیدپذیر پیشرو است و جهان توجهات خود را شروع کرده است. به عنوان مثال ، در سال 2015 ، گوگل و UPS برای کاهش انتشار کربن خود و همچنین چندین شهر در کالیفرنیا ، از جمله سانفرانسیسکو و اوکلند ، با این شرکت همکاری کردند. در سال 2018 ، فوربس در فهرست 100 جهانی از پایدارترین شرکتهای جهان ، نسته را در رده دوم قرار داد.

مزایای نرم افزاری

هدف همچنین می تواند به جنبه نرم مدیریت کمک کند – جنبه های مربوط به مردم در اداره یک تجارت ، که اغلب ثابت می شود عدم همکاری رهبران است. با قرار دادن هدف در هسته اصلی استراتژی ، شرکت ها می توانند به سه مزیت خاص پی ببرند: سازمان های متحد تر ، سهامداران با انگیزه بیشتر و تأثیر مثبت گسترده تر بر جامعه.

متحد کردن سازمان وقتی شرکت ها تغییرات چشمگیر را دنبال می کنند و به سمت اکوسیستم های بزرگتر حرکت می کنند ، همانطور که Mars Petcare و Securitas این کار را کرده اند ، این برای کارمندان ناراحت کننده است. چرا یک شرکت غذای حیوانات خانگی نیاز به ایجاد بستری برای حمایت از استارت آپ های فناوری دارد؟ چرا یک شرکت نگهبان در محل می خواهد خدمات امنیتی الکترونیکی ارائه دهد که با گذشت زمان می تواند حضور فیزیکی نگهبانان را زائد کند؟ هدف به کارمندان کمک می کند تا چرایی ها را درک کرده و با مسیر جدید سوار شوند.

ایجاد انگیزه در ذینفعان. طبق فشارسنج اعتماد ادلمن ، بی اعتمادی به دولت ، مشاغل ، رسانه ها و سازمان های غیردولتی اکنون فراگیر شده است. در عین حال ، بیش از هر زمان دیگر ، کارمندان ، به ویژه هزاره ها ، می خواهند برای سازمان هایی کار کنند که می توان به آنها اعتماد کرد تا به اهداف بالاتری کمک کنند. و هنگامی که مشتریان ، تأمین کنندگان و سایر سهامداران می بینند که یک شرکت هدف بالاتری دارد ، احتمالاً به آن اعتماد می کنند و انگیزه بیشتری برای تعامل با آن دارند.

گسترش تأثیر استراتژی شامل بررسی برخی سئوالات اساسی است. چرا ما در این تجارت هستیم؟ چه ارزشی می توانیم بیاوریم؟ واحد من در مجموعه بزرگتر چه نقشی بازی می کند؟ هدف ، زمینه ای را برای پاسخگویی به این سئوالات و تعریف چگونگی کمک هر واحد به سازمان و به طور کلی جامعه ایجاد می کند. این تمرکز بر اهداف جمعی ، به نوبه خود ، فرصتهای بیشتری را برای بهبود رشد و سودآوری امروز و آینده ایجاد می کند.

نتیجه

رویکرد به هدفی که ما توصیه می کنیم نمی تواند تلاشی یکباره باشد. رهبران باید دائماً ارزیابی کنند که هدف چگونه می تواند راهبرد را هدایت کند ، و آنها باید مایل باشند با تغییر شرایط این رابطه را تنظیم یا بازتعریف کنند. این امر نوع جدیدی از تمرکز پایدار را می طلبد ، اما مزایایی که می تواند کسب کند ویژه است.

آیا هدف در هسته اصلی استراتژی شما قرار دارد؟

مگر اینکه به پنج سوال زیر پاسخ مثبت دهید.

آیا هدف امروز به افزایش رشد و سودآوری شرکت شما کمک می کند؟
آیا هدف به طور قابل توجهی بر تصمیمات استراتژیک و گزینه های سرمایه گذاری شما تأثیر می گذارد؟
آیا هدف گزاره ارزش اصلی شما را شکل می دهد؟
آیا هدف بر چگونگی ایجاد و مدیریت توانایی های سازمانی شما تأثیر دارد؟
آیا هر بار که ملاقات می کنید هدف در دستور کار تیم رهبری شما است؟
توماس د. مال نایت ، آیوی بوچ ، و چارلز دناراج

۰

۰ نظر
https://vrgl.ir/q9Djv
برو به پروفایل http://mehdijafarimanesh.ir http://mehdijafarimanesh.ir

دوره های انفرادی (کوچینگ، منتورینگ و مشاروه) توسعه فردی و مدل کسب و کار شخصی شما

دوره های انفرادی (کوچینگ، منتورینگ و مشاروه) توسعه فردی و مدل کسب و کار شخصی شما

ماحصل تجربیات و تلاش های مکرر من در یادگیری های شخصی و دوره های داخلی و خارجی که در زمینه توسعه فردی و بیزینس مدل و رهبری شرکت کرده ام به همراه مطالعات مرتبطی که داشتم و فکر می کنم تا آخر عمر ادامه خواهد داشت و
تجربه کاری در بیست سال گذشته ، بیش از 800 ساعت مشاوره توسعه فردی و مشاوره کسب و کار با حدود 500 شرکت و استارت آپ و حضور در کمیته ها و کانون های جذب و مصاحبه با بیش از 2000 نفر طی سالیان گذشته شده و

نقاط قوتی شده اند تا طی سالیان اخیر با تلفیقی از کوچ، مشاوره و منتوریگ (CMC) و کمک در مدیریت بهتر ذهن افراد، با سعی در ایجاد ویژگی ها و مهارت های حرفه ای شدن و انجام توصیه های به مخاطبانم بتوانم به ده ها نفر برای پیشرفت و توسعه و تاب آوری در برابر مشکلات و حرکت بسوی موفقیت و مدیریت بهتر خودشان و برنامه ریزی برای آینده شخصی و کاریشان کمک کنم

اعتقاد دارم برای حرفه ای شدن در کار و زندگی باید 8 ویژگی و 8 مهارت را کسب کرد و حداقل به 20 توصیه عمل کرد ، ورود به فضای حرفه ای گری در شرایط زندگی فعلی خصوصا با ورود به سده ی جدیدی از تقویم شمسی باعث افزایش عملکرد و بهره وری انسان ها و تاب آوری آنها در مواجه با اتفاقات جدید پیش روست،

این خدمت مورد توجه کسانی واقع شده است که حاضرند برای خودشان وقت بگذارند و سرمایه گذاری کنند و یاد بگیرند تا اثر گذار باشند، خدمات CMC بطور میانگین برای هر نفر حدود 10 ساعت طی جلسات مختلف اختصاصی انجام می شود و مورد استقبال مخاطبان قرار گرفته است که برای من باعث افتخار و بسی خوشنودی است و شما می توانید برای هماهنگی و ورود به این مسیر به من پیام دهید

معتقدم حرفه ای شدن لازمه زندگی امروز است و انسان ها باید برای خودشان ارزش قائل شوند تا یاد بگیرند و اگر این چرخه کار کند، لبه های تیز آزار دهنده مان برای دیگران صیقل می یابد و دنیا را جای بهتری برای زندگی یکدیگر می کنیم و در مقابل کسانی که تلاشی برای ارتقاء نمی کنند و چون دیوار سد راهمان می شوند یاران و همراهان همدل بیشتری خواهیم داشت و کمتر آسیب می بینیم و بیشتر منفعت می رسانیم و آسایش و آرامش را تجربه خواهیم کرد

#تتو_کنیم #thinking_again_thinking_open
#توسعه_فردی

#كوچينگ_منتورينگ_مشاوره
#دكتر_مهدي_جعفري_منش

#cmc #coaching_mentoring_consulting
#خدمات_CMC #کوچ #منتور #مشاور #ارتقاء_شخصی #تحول_فردی #تحول_الگوی_ذهنی #تاب_آوری #مدیریت_بر_خود #مدل_کسب_و_کار #عصر_جدید #دگردیسی #خود_شناسی

نظریه بنتو مناسب حال انسان های این روزگار خصوصا مدیران

نظریه بنتو مناسب حال انسان های این روزگار خصوصا مدیران

بنتو

بنتو نظریه ای است که می گوید منافع شخصی چند بعدی است. امروز منافع شخصی را از نظر فردگرایی کوتاه مدت می بینیم  یعنی چیزی که من به عنوان یک فرد در حال حاضر می خواهم. در حالی که این چشم انداز کوتاه مدت است.

 

Bentoism   (BEyond Near Term Orientation) این محدوده علاقه شخصی ما را به ملاحظات خود و آینده ما ، افرادی که به آنها اعتماد می کنیم و به ما اعتماد می کنند و نسل بعدی گسترش می دهد. همه این فضاها بر ما تأثیر می گذارند و تحت تأثیر ما قرار می گیرند.

 

Bento  ابزاری ساده و مفید برای تصمیم گیری است که به ما کمک می کند فراتر از یک دید فردگرایانه کوتاه مدت را ببینیم.

نماد رایج دیدگاه امروز ما در مورد علاقه شخصی (پول ، نفوذ ، اعتبار) است و فکر می کنیم این بهترین سناریوی زندگی است اما این ایده موفقیت فقط بخشی از واقعیت است. وقتی یک قدم به عقب برگردیم ، تصویر بزرگتر شروع به ظهور می کند.

دیدگاه منافع شخصی ما ، همان چیزی را شامل می شود که هم اکنون می خواهیم. اما سایر دیدگاه های عقلانی نیز در اینجا وجود دارد. خود آینده ما افرادی که به آنها اهمیت می دهیم. آینده فرزندان ما و فرزندان دیگران نیز هست، هر یک از این فضاها بر ما تأثیر می گذارند و تحت تأثیر ما قرار می گیرند. همه آنها به نفع شخصی ما هستند.

بنتو همانند جعبه بنتو ، غذای بسته بندی شده ژاپنی ها است. کلمه “بنتو” از یک کلمه ژاپنی به معنی راحتی گرفته شده است. بنتو همیشه غذاهای متنوعی دارد. و هر کدام به اندازه و متناسب. جعبه بنتو یک وعده غذایی مناسب ، سالم و متعادل است و از فلسفه خوردن ژاپنی های hara hachi bu ، که می گوید هدف یک وعده غذایی 80٪ سیر شدن است پیروی می کند. به این ترتیب شما هنوز گرسنه فردا هستید.

بنتو برای ارزشها و تصمیمات ماست. روشی مناسب برای انتخاب سالم و متعادل ، و دیدن منافع شخصی و جمعی و نقشه ای است برای ارزشها و ابعاد دنیای جدید و نوظهور در روزگاری که مبتلا به آگاهی منفعل هستیم.

با وجود پیشرفت های فنی و اجتماعی قرن 21 ، ما هنوز خود را در دام یک دیدگاه محدود می بینیم.دهه ها فردگرایی کوتاه مدت باعث شده است که ارزش های مشترک ، اعتماد اجتماعی و چشم اندازهای آینده ما کاهش یابد، ما بیش از حد از خواسته ها و ناامنی های آنی خود آگاه هستیم ، اما در تلاش نیستیم چیزی بیش از آنچه برای” من اکنون” خوب است را ببینیم. آگاهی منفعلانه ما را فریب می دهد و فکر می کنیم تصمیمات مضر برای ما خوب است. از دیدگاه” من اکنون” ، اعتیاد و کوتاه مدت گرایی منطقی به نظر می رسد و ایثار وکنار گذاشتن “من اکنون” غیر قابل تصور به نظر می رسد.اما آنچه مهم است این است که چه چیزی برای “من حالا” خوب است.

با یادگیری دیدن تصویر بزرگتر با آگاهی فعال ، از این دیدگاه محدود فرار می کنیم.آگاهی فعال ، منافع شخصی ما را گسترش می دهد و من را به ما متصل می کند. اکنون به آینده متصل می شود. این اقدامات ما را با تمام ابعاد منافع شخصی مان هماهنگ می کند. حرکت از حالت آگاهانه منفعل به آگاهی فعال بدون نقض اعتقادات فردی نتایج بهتری ایجاد می کند. آگاهی فعال هیچ ارزش یا اعتقادی را فراتر از افزایش آگاهی از خود و یکدیگر تحمیل نمی کند.

بنتو طیف کاملی از علاقه شخصی ما را آشکار می کند. فضاهای مشخصی که ما را تحت تأثیر قرار داده و تحت تأثیر ما قرار می گیرند.

“من اکنون” محافظ ما است. می خواهد ایمن و مطمئن باشد. این بخشی از ماست که خواهان لذت و استقلال است.” من آینده ” نسخه از خود شماست که تصمیمات درستی گرفته است. صدایی که شما را به یاد تعهدات خود می اندازد. آگهی ترحیمی که آرزو می کنید داشته باشید.

“من آینده” با هدف ، قدرت و تحول با دستیابی به تسلط هدایت می شود یعنی ارزش های بدست آمده در طول زمان، اکنون ما افرادی هستیم که به آنها اعتماد می کنیم و به ما اعتماد می کنند. خانواده ها ، همسایگان ، همکاران ما ، افرادی که با آنها ملیت ، قومیت ، جنسیت ، مذهب ، ورزش های خانوادگی مشترک هستیم و هرچند دیگری آنها را شناسایی کنیم. ارزشهای کلیدی که روابط “مای آینده”  ما را شکل می دهد شامل انصاف ، اجتماع و سنت است. “مای آینده”  نسل بعدی است. فرزندان ما و فرزندان دیگران نیز هستند.

 

https://t.me/mehdijafarimanesh

10 مهارت ارتباطی برتر

10 مهارت برتر ارتباطی

آیا می خواهید در رقابت برجسته شوید؟

1. گوش دادن
شنونده خوب بودن یکی از بهترین راه ها برای برقراری ارتباط خوب است. هیچ کس دوست ندارد با کسی ارتباط برقرار کند که وقت خود را برای گوش دادن به شخص مقابل اختصاص نمی دهد. اگر شنونده خوبی نیستید ، درک آنچه از شما خواسته می شود دشوار است. گوش دادن فعال شامل توجه دقیق به صحبت های شخص دیگر ، پرسیدن سئوالات روشن و بیان مجدد گفته های شخص برای اطمینان از درک است (“بنابراین ، آنچه شما می گویید …”). از طریق گوش دادن فعال ، بهتر می توانید صحبت های شخص مقابل را درک کنید و می توانید پاسخ مناسب دهید.
2. ارتباط غیر کلامی
زبان بدن ، تماس چشمی ، حرکات دست و صدای شما همگی پیامی را که می خواهید منتقل کنید در بر دارند، موضع آرام و باز (دستها باز ، پاها آرام) و لحن صمیمی باعث می شود تا شما نزدیك به نظر برسید و دیگران را ترغیب می كند تا صریح با شما صحبت كنند.تماس چشمی نیز مهم است. شما می خواهید به چشمان فرد نگاه کنید تا نشان دهید که روی او و مکالمه متمرکز هستید. (با این حال ، مطمئن شوید که به فرد خیره نمی شوید ، که باعث ناراحتی او می شود). همچنین در حین صحبت به سیگنال های غیرکلامی دیگران توجه کنید. غالباً ، نشانه های غیرکلامی احساس واقعی شخص را بیان می کند. به عنوان مثال ، اگر فرد به چشمان شما نگاه نمی کند ، ممکن است ناراحت کننده باشد یا حقیقت را پنهان کند.

3. وضوح و جمع بندی
ارتباط کلامی خوب به معنای کافی گفتن است، زیاد یا کم صحبت نکنید. سعی کنید پیام خود را در کمترین حد ممکن بیان کنید. آنچه را که می خواهید واضح و مستقیم بگویید ، خواه صحبت شخصی با شخصی داشته باشید یا از طریق تلفن و ایمیل. اگر سر و صدا و حاشیه ایجاد کنید ، شنونده دقیقاً از آنچه می خواهید مطمئن نمی شود. قبل از گفتن ، به آنچه می خواهید بگویید ، فکر کنید. این به شما کمک می کند تا از صحبت زیاد یا گیج کردن مخاطب خود جلوگیری کنید.

4. دوستی و صبر
از طریق لحن دوستانه ، سئوال شخصی یا صرفاً لبخند ، همكاران خود را به برقراری ارتباط آزاد و صادقانه ترغیب كنید. رعایت ادب در تمام ارتباطات محل کار بسیار مهم است. این مهم هم در ارتباط حضوری و هم در ارتباط کتبی وجود دارد. در صورت امکان ، ایمیل های خود را برای همکاران و / یا کارمندان شخصی سازی کنید ” امیدوارم که آخر هفته خوبی داشته باشید” در ابتدای ایمیل می توانید یک پیام را شخصی سازی کند و به گیرنده احساس رضایت بیشتری بدهید. عجول نباشید و در دریافت محتوی اصلی پیام صبور باشید

5. اعتماد به نفس
اطمینان از تعاملات خود با دیگران مهم است. اعتماد به نفس به همکاران شما نشان می دهد که به گفته های خود ایمان دارید و آن را دنبال خواهید کرد. تراوش اعتماد به نفس می تواند به سادگی برقراری تماس چشمی یا استفاده از لحنی محکم اما دوستانه باشد. از بیان گفته های سوال مانند بپرهیزید. البته مواظب باشید متکبر یا پرخاشگر به نظر نرسید. مطمئن باشید که همیشه در حال شنیدن طرف مقابل هستید و با او همدردی می کنید.

6. همدلی
استفاده از عباراتی به سادگی “من می فهمم از کجا …..” نشان می دهد که به حرف طرف مقابل گوش داده اید و به نظرات او احترام می گذارید. گوش دادن فعال می تواند به شما در هماهنگی با آنچه طرف گفتگوی شما فکر می کند و احساس می کند ، فکر کنید، که به نوبه خود ، نمایش همدلی را آسان می کند. حتی وقتی با یک کارفرما، همکار یا کارمند مخالف هستید ، درک و احترام به دیدگاه آنها برای شما مهم است.

7. ذهنیت باز
یک ارتباط دهنده خوب باید با ذهنی باز و انعطاف پذیر وارد هر مکالمه ای شود. در گوش دادن و درک دیدگاه شخص مقابل ، به جای انتقال ساده پیام خود ، باز باشید.با تمایل به گفتگو ، حتی با افرادی که با آنها مخالف هستید ، می توانید گفتگوی صادقانه و سازنده تری داشته باشید.

8. ارزش قائل شدن
در صورت احترام به آنها و عقایدشان ، مردم در برقراری ارتباط با شما بازتر خواهند بود. اقدامات ساده ای مانند استفاده از نام شخص ، برقراری ارتباط چشمی و گوش دادن فعال هنگام صحبت فرد باعث می شود كه فرد احساس قدردانی كند. با تلفن ، از حواس پرتی پرهیز کنید و تمرکز خود را روی مکالمه حفظ کنید.با اختصاص دادن وقت برای ویرایش پیام ، از طریق ایمیل احترام را منتقل کنید. اگر نامه ای کاملاً گیج کننده و مبهم برایشان ارسال کنید ، گیرنده فکر می کند که شما به او احترام زیادی نمی گذارید تا از طریق برقراری ارتباط با او فکر کنید.

9. بازخورد
توانایی دادن و بازخورد مناسب ، مهارت مهمی در برقراری ارتباط است. مدیران و سرپرستان باید به طور مداوم به دنبال روش هایی برای بازخورد سازنده کارمندان باشند ، چه از طریق ایمیل ، تماس تلفنی یا به روزرسانی وضعیت هفتگی. بازخورد دادن شامل تعریف و تمجید می شود، چیزی به سادگی گفتن “کار خوب” یا “تشکر از مراقبت از آن” به یک کارمند می تواند انگیزه را بسیار افزایش دهد.
به همین ترتیب ، باید بتوانید نظرات دیگران را بپذیرید و حتی آنها را تشویق کنید. به بازخوردی که به شما داده می شود گوش دهید ، در صورت عدم اطمینان از این مسئله سئوالات واضحی بپرسید و برای اجرای بازخورد خود تلاش کنید.

10. زمان درست پیام
یک مهارت مهم ارتباطی این است که بدانید به راحتی از چه شکلی از ارتباط استفاده کنید. به عنوان مثال ، برخی از مکالمات جدی (اخراج ، استعفا ، تغییر در حقوق و غیره) تقریباً همیشه به صورت حضوری انجام می شوند.شما همچنین باید به شخصی که می خواهید با او صحبت کنید فکر کنید ، اگر او فرد بسیار شلوغی است (مانند رئیس شما) ، ممکن است بخواهید پیام خود را از طریق ایمیل منتقل کنید.

فرهنگ

فرهنگ

ف

فرهنگ
فرهنگ انتفاد . فرهنگ یادگیری

 

کمتر کسی تردید دارد که ما امروز در دنیای متفاوتی زندگی می‌کنیم ولی انگار که راه و رسم زندگی در شرایط جدید را بلد نیستیم و به همین دلیل است که علیرغم پیشرفت‌های خیره کننده در برخی زمینه ها، نه تنها مشکلات اصلی جهان را حل نکرده‌ایم بلکه دائماً مسائل جدیدی را به آن می افزائیم. مشکلاتی چون فقر گسترده، جنگ، مهاجرت های وسیع، تروریسم، تخریب محیط زیست، نابرابری و گستره وسیعی از اختلالات و بیماری‌های روانی.

ما موفق به خلق فناوری هائی شده‌ایم که تأثیر شگرفی بر زندگی ما و اوضاع سیاره ای که ساکن آن هستیم گذاشته است. علاوه بر این، در دنیای به هم پیوسته ای زندگی می‌کنیم که سرنوشت همه ما را، چه بخواهیم و چه نخواهیم، به هم پیوند داده است. ولی اگر در نگرش و رفتارهای خود تجدید نظر نکنیم، رنج انسان‌ها به طور نمائی افزوده خواهد شد و محیط زیست لطمات جبران ناپذیری خواهد خورد.

یکی از تغییراتی که مبنا و منشاء تغییرات دیگر است و باید به آن عمیقاً بیندیشیم این است که از فرهنگی که بر مسابقه و رقابت بنا نهاده شده است فاصله بگیریم. این فرهنگ همه چیز را به صورت رقابت می بیند. تقریباً تمام ساختارهای اجتماعی را بر پایه رقابت یعنی برنده و بازنده سازمان می دهد. حاکمیت (چه در سازمان ها و چه در سطح جامعه) رقابت برای کسب قدرت است. سیستم قضائی ما مسابقه ایست برای به کرسی نشاندن قانون، بازار برای ما محل مسابقه بین انباشت سرمایه و مصرف است. آموزش هم مسابقه‌ای است برای نمره و پاداش. ما حتی بعضی از تفریحاتمان را نیز به صورت مسابقه ذهنی یا فیزیکی در آورده ایم.

مسائل زیادی در نتیجه فرهنگ رقابت ایجاد میشوند که این فرهنگ را از نظر اجتماعی غیر عادلانه و از نظر اکولوژیکی غیر قابل تداوم میکند. وقتی شما همه سازمان های اجتماعی را بر مبنای رقابت سازمان می‌دهید بنا بر تعریف مناقع قدرتمندترین بخش جامعه را تأمین می‌کنید چون در یک دنیای رقابتی همیشه قدرتمند ها و کسانی که امتیازهای ویژه ای دارند پیروز می شوند. دقیق‌تر بگویم، با تبدیل همه چیز به یک صحنه رقابت مناقع مادی و کوتاه مدت برخوردار ترین بخش‌های جامعه را تأمین می کنید. به این ترتیب، فرهنگ رقابت بطور طبیعی اختلاف اجتماعی را تشدید می‌کند و در نتیجه سیکل های مداوم تعارض، ناپایداری و بحران را به وجود می آورد. به دلیل وجود تعارض و ناپایداری، فرهنگ رقابت مانع میشود که بتوانیم به مسائل پیچیده‌ای را که با آنها در گیر هستیم بپردازیم. حل این مسائل بالاترین سطح از تعامل و همکاری بین انسان‌ها با تجربه‌ها و دیدگاه‌های متفاوت را در بازه های زمانی طولانی طلب می کند. ولی فرهنگ رقابت طیف وسیعی از آدم‌ها را در مقابل هم قرار می دهد.

با این مقدمات، سئوالی که باید به آن پاسخ بدهیم این است که چگونه می‌توانیم از فرهنگ رقابت فاصله بگیریم. اولین قدم این است که به تعدادی از پیش‌فرض هایمان که در‌واقع سازندگان این فرهنگ هستند توجه کنیم و آن‌ها را زیر سئوال ببریم.

اولین پیش‌فرض یا افسانه‌ای که باور کرده ایم این است که طبیعتِ انسان عموما خودخواه، متجاوز و رقابتی است و انسان‌ها ذاتاً در پی رقابت هستند. ولی این حقیقت ندارد. چیزی که علوم شناختی مدرن نشان داده این است که انسان هم پتانسیل رقابت دارد و هم توان همکاری را داراست و در او هم خودخواهی و هم‌نوع دوستی تعبیه شده است. اینکه کدام یک از این ابعاد مجال ظهور می یابند تابع نوع پرورش ما، آموزشی که می بینیم، محیط اجتماعی ما، ساختارهای مؤسسات ما و سیستم‌های پاداش ماست. علاون بر این بستگی دارد به اینکه ما در مواجهه با سیستم‌های مورد بحث چه انتخاب هائی می کنیم. در فرهنگ مسابقه و رقابت، نگاه خودخواهانه، متجاوز و رقابتی تبدیل به یک چرخه پیشگوئی کامبخش می شود. به عبارت دیگر این نگاه دائماً شرایط بازتولید خود را فراهم می کند.

افسانه دوم این است که رقابت مهم‌ترین عامل برای تعالی، خلاقیت و بهره وری است. ولی تحقیقات در دو دهه اخیر نشان داده‌اند که دنبال کردن منافع شخصی تنها عامل انگیزشی انسان نیست و حتی قوی‌ترین هم نیست. تلاش برای عالی بودن، خلاقیت و بهره وری می‌توانند تأثیر فوق‌العاده‌ای بر انگیزه انسان‌ها داشته باشد. علاوه بر این ما می‌توانیم در جهت اشتیاق به زندگی معنادار، دنبال کردن یک مقصود عالی و با ارزش، سهیم بودن در خلق دنیائی بهتر و همکاری با دیگران انگیزه قوی داشته باشیم. دسترسی به این منابع عمیق انگیزه انسانی بهترین روش برای ترویج تعالی، خلاقیت و بهره وری است.

افسانه بعدی این است که رقابت نیروی اصلی پیشران فرگشت (تکامل) است. چیزی که علم بیولوژی تکاملی می‌گوید این است که همیاری اگر نیروی قویتری نباشد حداقل به اندازه رقابت در مسیر فرگشت مؤثر بوده است. همیاری سبب خلق موجودات چند سلولی بود که مبنای همه اشکال پیچیده حیات به شمار می رود. همیاری باعث ایجاد تعادل بین اکسیژن و گاز کربنیک در اتمسفر شده است که عامل بقای حیات بر روی سیاره ماست. همیاری بین نمونه‌های زنده است که مزیت قوی بقاء را به ما هدیه داده است. همیاری بین جوامع بشری هم نیروی مهمی در بقای این جوامع بوده است. دلیل موفقیت انسان در مقایسه با موجودات دیگر هم همین قابلیت همیاری در آنهاست.

اگر این پیش‌فرض ها را کنار بگذاریم، سئوال بعدی این است که در دنیای واقعی چگونه می‌توانیم فرهنگ رقابت را پشت سر بگذاریم؟

یک استراتژی وجود دارد که هر چند ممکن است در قدم اول منطقی به نظر برسد ولی قطعاً به نتیجه نمی رسد. هر بار که در نتیجه فرهنگ رقابت و مسابقه یک بی‌عدالتی اتفاق می‌افتد ما نمی‌توانیم پاسخ به آن را در فرهنگ اعتراض جستجو کنیم. اعتراض و سایر استراتژی های تقابل به منظور تحول اجتماعی بدون شک در گذشته موفقیت‌های زیادی را به وجود آورده اند. کاملاً قابل درک است که انسان‌های متفکر و دلسوز از طریق تقابل های بدون خشونت در مقابل بی‌عدالتی اجتماعی قد علم می کنند. ولی در دوران وابستگی جهانی، این نوع استراتژی ها به نقطه‌ای رسیده‌اند که نتیجه مورد نظر را ایجاد نمی‌کنند و به تدریج بازدهی کمتر و کمتری را نمایش می دهند. دلایل زیادی برای این پدیده می‌توان بر شمرد ولی مهم‌ترین آن این است که این استراتژی در بطن خود در‌واقع تداوم همان فرهنگ رقابت است و بر همان افسانه هائی استوار است که در باره شان صحبت کردیم. فرهنگ اعتراض این افسانه‌ها را تقویت می‌کند و در این رهگذر در‌واقع به تقویت فرهنگ رقابت می انجامد. به همین دلیل است که ما با فقط فرهنگ اعتراض نمی‌توانیم از فرهنگ رقابت عبور کنیم.

آنچه می‌توانیم انجام دهیم این است که سعی کنیم یک فرهنگ جهان شمول عاملیت سازنده خلق کنیم و تمام انرژی هایمان را در جهت ساخت دنیائی به کار ببریم که می‌خواهیم در آن زندگی کنیم حتی در زمانی که به نظر می‌رسد دنیای موجودمان در مقابل چشمانمان در حال فرو ریختن است. ما می‌توانیم اینکار را بکنیم اگر انرژی هایمان را روی سه زمینه متمرکز کنیم:

اول، ما باید بر روی آموزش و توانمند کردن جوانان تمرکز کنیم تا متوجه بشوند که در این دنیای به هم پیوسته خوب زیستی آن‌ها بطور غیر قابل انکاری به خوب زیستی همه بدنه اجتماعی که بخش از آن هستند مربوط است. به این ترتیب آن‌ها آنچه را که برای بهتر کردن جامعه ضروری است در اختیار خواهند داشت. این فرایند آموزش و توانمند سازی ابعاد معرفتی، اخلاقی، اجتماعی و معنوی دارد. باید در سال‌های اول شکل‌گیری پرورش کودکان آغاز شود و تا دوران بلوغ و جوانی ادامه یابد. فقط در اینصورت است که نسل های آینده می‌توانند بلوغی فراتر از فرهنگ رقابت را در قلب ها، اذهان و اعمال خویش تجربه کنند.

دوم، ما باید سعی کنیم مؤسسات بالغ تری چه در دولت، نهادهای قانونگذاری، اقتصادی و آموزشی خلق کنیم. همه این ساختار ها را می‌توان در امتداد اصول همیاری بازسازی کرد. این اصول، پتانسیل درونی و بالقوه ما در همکاری و نوع دوستی را بالفعل می‌کند و همزمان با حفظ تمامیت، تنوع و خوب زیستی هر فرد، انرژی ها را در مسیر خوب زیستی کل بدنه اجتماعی هدایت می کند.

سوم، ما می‌توانیم انرژی هایمان را برای توسعه مدل های بالغ تری از زندگی اجتماعی به کار ببریم، مدل هائی که بر مبنای پذیرش آگاهانه وحدت انسانی است (اینکه بنی آدم اعضای یک پیکرند – که در آفرینش ز یک گوهرند)، مدل هائی که تنوع را به عنوان منبعی برای بهتر زیستن ارج می‌نهد و مدل هائی که عدالت در محور آن‌ها قرار دارد.

در هر سه مورد ما شاهد علائمی در همه جای دنیا هستیم که فرهنگ عاملیت سازنده در حال شکل‌گیری در محله ها و روستاهای جهان هستند. ما باید در این فرایند شرکت کنیم، از آن حمایت و آن را تشویق کنیم. ولی همینطور که با این موارد دست و پنجه نرم می‌کنیم چالش اصلی ما این است که دانش ما در اینکه چگونه بطور مؤثر و پایدار این کار ها را در سطح جهانی انجام بدهیم بسیار محدود است. بنابراین فرهنک عاملیت سازنده باید با فرهنک یادگیری عجین و همراه گردد، یعنی خلق دانش در هر سه زمینه. یک فرهنگ یادگیری که که نیاز به مشارکت در چنین حرکت هائی دارد و می‌تواند از هر باهمستانی آغاز گردد.

و اگر دقیق تر بنگریم می‌بینیم که فرهنگ یادگیری نیز در همه جای این کره خاکی در حال پدیدار شدن است. پدیده‌ای که باید حمایتش کنیم، تشویقش کنیم و در آن مشارکت داشته باشیم.

بعضی‌ها خواهند گفت که چنین چشم اندازی ساده لوحانه و غیر واقعی است. راست هم می‌گویند چون از نگاه و لنز تفسیرگرانهِ فرهنگ رقابت دقیقاً اینگونه به نظر می رسد. ولی این یک لنز بسیار مخدوش است و فقط در خدمت مناقع کوتاه مدت مادی بخش بسیار کوچکی از جامعه است. اگر این لنز را کنار بگذاریم، و نگاه دقیقی به شرایط کنونی دنیا بنیدازیم، متوجه می‌شویم که در‌واقع چیزی که ساده لوحانه و غیر واقعی است باور به این است که فرهنگ رقابت می‌تواند تا ابد ادامه یابد. این فرهنگ باعث شده که زمینی را که زندگی مان به آن بستگی دارد از بین ببریم، ما را در حالت دائمی تعارض، ناپایداری و بحران نگه می‌دارد و مانع از آن می‌شود که با مسائل پیچیده‌ای که در روی این کره خاکی با آن درگیر هستیم روبرو شویم، مسائلی که با تکیه بر فرهنگ رقابت ایجاد کرده ایم.

عبور از فرهنگ رقابت یک ضرورت تکاملی است. یکی از حساس‌ترین چالش هائی است که در مقابل جامعه بشری قرار دارد. ما می‌توانیم از این فرهنگ عبور کنیم. ما توانسته ایم اتم را بشکافیم. توانسته ایم که کد ژنتیک حیات را کشف کنیم. آدم را به کره ماه فرستاده ایم. در حال اکتشاف در کرانه های فضا هستیم. بنابراین باید بتوانیم روی همین کره زمین از فرهنگ رقابت فاصله بگیریم و زندگی مسایقه ای را کنار بگذاریم. ما می‌توانیم در کنار یکدیگر دنیائی بسازیم که در شان موجودی به نام انسان است. فقط در آنصورت است که می‌توانیم خود را اشرف مخلوقات بدانیم.

پیشگوئی کامبخش (self-fulfilling prophecy )

باهمستانی (community)

همیاری (Mutulalism)

https://t.me/mehdijafarimanesh

لزوم داشتن مدل كسب و كار

مدل کسب و کار ، داشتن یا نداشتن !

همه ی ما شاهد تغییرات بسیار زیادی در دنیای اطراف خود هستیم.شرکتهای بزرگی که صحنه ی رقابت را به شرکتهای کوچک تازه وارد واگذار میکنند کم نیستند،به همین دلیل است که نوآوری و خلاقیت در هر کسب و کاری جز جدایی ناپذیر آن میباشد.با نگاه به دوره ی عمر شرکتها می بینیم که همه ی شرکتها و سازمان ها دارای یک چرخه ی عمری هستند، آنها به دنیا می آیند، رشد می کنند، بالغ میشوند ودرنهایت پیری و افول و مرگ را تجربه میکنند.سازمانها و کسب و کارهایی موفق هستند که دوره ی رشد و بلوغ طولانی تری داشته باشند که این امر میسر نمیشود مگر با توجه به محیط و داشتن نوآوری در مدلهای کسب و کار .

تا همین چند دهه قبل مدل های کسب و کار تقریبا همگی مشابه بودند ، یک صنعت گر مواد اولیه را می خرید، نیروی انسانی را به خدمت می گرفت، و با استفاده از آنها کالای مورد نظر خود را تولید می کرد، یک حاشیه سود مشخص در نظر می گرفت و محصول را می فروخت، بازرگانی و عرضه خدمات هم شاهد تفاوت چندان چشمگیری نبود، حالا وضعیت کاملا تغییر کرده است، در استراتژی میگوئیم از برخورد روندها،و نیازها ،نقطه ای بوجود می آید که به آن فرصت میگویند، نیازها تغییر کرده است و فرصتهایی جدید خلق شده است که کارآفرینان و مدیران و مشتاقان کسب و کار باید با نوآوری و ایجاد تمایز و تحول در مدل کسب و کار خود گوی رقابت را بربایند، که در سالهای اخیر شاهد این بوده ایم که برخی کارآفرینان و شرکتهای نوآور با مدلهای کسب و کار منحصر بفرد خود، پای را از این دایره بیرون نهاده اند و بجای اینکه منتظر اعلام نیاز و یا تشخیص نیاز مشتریان بمانند، آن را برای مشتریان خلق می کنند، نوآوری نیز حرکت خود را مدیون توانایی دیدن پیوندها و بهره مند شدن از آنها است، نوآوری فرآیند پرورش ایده ها تا مرحله ی کاربرد عملی آن میباشد، نوآوری می تواند در هر چیزی مثل

محصول، فرآیند، موقعیت، پارادایم یا مدل کسب و کار و …. باشد، مدل کسب و کار در واقع مشخص می کند که یک سازمان چگونه خلق ارزش می کند، از چه طریقی آن را ارائه کرده و به چه صورتی کسب ارزش می کند، نوآوری در مدل کسب و کار یعنی خلق مدلهایی از کسب و کار که بتواند ارزش ویژه ای را برای مشتریان خلق کند، مدل کسب وکار بخشی از طرح کسب و کار شما است. در واقع بیشتر به این می پردازد که کدام مشتریان حاضرند برای محصول ( کالا یا خدمت) شما هزینه پرداخت کنند.

  سازمانهای مختلف شرایط مختلفی را نیز تجربه میکنند، شرکتهای دانش بنیان مثل شرکتهای داروسازی،زمان زیادی را صرف تحقیق و توسعه و پژوهش میکنند، شرکتهای خرده فروشی علاوه بر شناخت مشتریان،بر بازاریابی نیز توجه ویژه ای دارند.شرکتهای بزرگ مهندسی بر چگونگی طراحی،مدیریت پروژه اهمیت زیادی قائل هستند، اما فرآیند نوآوری چه در بخش تولیدی و چه در بخش خدماتی بسیار به یکدیگر شباهت دارند و تقلید نوآوری ها در بخش خدماتی بسیار راحت تر است زیرا حمایت ضعیفتری از مالکیت معنوی نوآوری وجوددارد، امروزه بسیاری از کالاهای تولیدی حجم قابل توجهی از خدمات را نیز شامل میشوند.شرکتهای تولید کننده موتور هواپیما بخش زیادی از درآمد خود را از خدمات پشتیبانی موتور هواپیما کسب میکنند، جهانی شدن و تغییر ساختار اقتصادی کسب وکارها ،راهکارهای مختلفی را پیش چشم شرکتها قرار داده است،دنیای امروز این سوال را برای کسب وکارها بوجود آورده است که آیا خود تمام فعالیتها را انجام دهند یا به این سمت بروند که فعالیت اصلی را خود انجام دهند و فعالیتهای دیگر را به شرکتهای دیگر واگذار و یا برون سپاری کنند.سازمان با مرزهای گسترده مفهومی است که اکنون باید آن را جدی گرفت،.اما همه سازمانها نیاز به نوآوری در کسب و کار و مدلهای آن دارند،چرا که منابع کمیاب است و آنها میخواهند بهتر و کامل تر پاسخگوی ذینفعان و سهامداران خود باشند.

امکان پذیری که اکثر کسب و کارها از این مرحله شروع میکنند، اشاره به ویژگی های فنی محصول دارد. اما خوب میدانیم که ویژگی فنی به تنهایی برای موفقیت یک محصول کافی نیست.شما نیاز به دو عامل دیگر دارید. ارزش های اقتصادی یا ارزش تجاری حاصل از محصولی که در مدل کسب و کار شما قرار دارد و نقش انسانها بعنوان نیرو های خلاق است.در آینده سهم انسانهای خلاق بیشتر نیز خواهد شد. چرا که بازارها روز به روز شاهد رقابت سنگین تر خواهد بود، و آن کسب وکاری پایدار می ماند که از توان و ظرفیت نیروهای خلاقش استفاده کند و در کنار آن انگیزه ها و باورهای کارکنان را نیز درک کند.

مثلا در کتاب خلق مدل کسب وکار استرووالدر نمونه ای از مدل کسب و کار با عنوان فریمیوم مطرح بود اما مدل فریمیوم در واقع مدل کسب وکار پایداری نیست، چرا که بایستی تعداد زیادی مشتری بالقوه وجود داشته باشد که برای محصول شما هزینه پرداخت کند.هر چند که در دنیای امروز مدل فریمیوم به شدت جواب می دهد، البته باید بدانیم که هزینه صفر نیز، بسیار پر هزینه است، ونیاز داریم تا رایگان دادن محصولات و خدمات را خوب طراحی کنیم تا مشتری برای دستیابی به موارد با ارزش تری هزینه پرداخت کند.

بد نیست بدانیم که مدل های کسب و کار پلتفرمی به شدت در دنیای امروز موفق هستند. از اپل و آیتیونز، تا کافه بازار خودمان که مدل کسب وکارشان بر پایه پلتفرم ها است. یعنی آنها به جای اینکه یک بازار هدف داشته باشند، دو طرف مصرف کننده و ارائه دهنده را به سمت خود جلب کنند، پلتفرم، زیرساختی متشکل از محصول، خدمت، فناوری و سیستم است که سایر پیشنهادات مکمل می توانند در آن بستر ایجاد گردند، تعهد داشتن و نگه داری دو طرف در پلتفرم ها بسیار مهم و سخت است.

جالب است بدانبد این مدل کسب و کار ریشه در فرهنگ و تاریخ ما ایرانیان دارد، اگر مروری بر تاریخ کنیم و به این جمع بندی برسیم که در طول تاریخ چند هزار ساله ما هرگز نتوانسته ایم قبل اکتشاف نفت و دوران 150 ساله اخیر، مایحتاج مردم و کشور را در فلات ایران زمین از راه صنعتگری و یا کشاورزی برآورده سازیم به این نتیجه می رسیم که مهمترین کاری که ایرانیان در طول تاریخ به بهترین نحو انجام می دادند تجارت و واسطه گری بوده است که بعنوان پلی واسط بین مغرب و مشرق بوده ایم و از راه ابریشم و جاده شمال به جنوب که آرزوی فرمانروایان شوروی داشتن آن بود بهره ها برده ایم ، و این تا زمان تشکیل حکومت صفویان در ایران و اختلافات عدیده با امپراتوری عثمانی ادامه داشت و به نقل از یکی از اساتید شاید بسته شدن راه ابریشم باعث شد اروپاییان به دنبال پیدا کردن هند و چین از راههای آبی آمریکا را کشف کنند، بنابراین این مدل کسب و کار ریشه در فرهنگ و تاریخ ما نیز دارد

تلاش برای ساخت مدل کسب و کاری نوآورانه بدون در نظر گرفتن منابع، قابلیت ها و علایق کاری بس بیهوده است. در کنار داشتن منابع باید توانایی استفاده از آن را هم داشته باشیم، منبع داشتن خوب است، اما توانایی برای استفاده از آن و ایجاد ارزش شاید مهمتر باشد، ما در کشورمان نفت ، نخبه ، مناطق توریستی منحصر به فرد، نیروی جوان و کارآمد و….. داریم اما روش و توانایی بکارگیری و بهره برداری از آنها را نداریم، دارایی ها  یا ملموس(مشهود) هستند مثل زمین،ساختمان،تجهیزات،دستگاه ها یا ناملموس(نامشهود) هستند مثل نام تجاری، برند، اسرا کسب و کار و دانش سرمایه ها ومنابع انسانی یا تجربیات آنها و…. که در حال حاضر برای ساختن مدل های کسب و کار جدید به دارایی های نا مشهود و بیشتر از همه به دانش و خلاقیت سرمایه های انسانی نیازمندیم

در آخر برخی از مدلهای کسب و کار را نام می برم که امیدوارم مورد توجه تان قرار بگیرد

  1. مدل كسب و كار انكوباتوري كه واحدي در درون سازمان ايجاد مي شود
  2. مدل كسب و كار محصول یا خدمت ارزان تر با کاهش تعداد ارائه خدمات معمول
  3. مدل كسب و كار ايونت ها در مكانهاي متغير جهت اخذ سفارش
  4. مدل كسب و كار تضمين خدمت یا محصول با پرداخت پس از اخذ نتيجه
  5. مدل كسب و كار اخذ درصد سود از ارائه خدمات یا محصولات و ایجاد تحول در آنها و افزایش سودآوری
  6. مدل کسب وکار فروش محصولات و دریافت وجه در ازای مصرف
  7. مدل کسب وکار فروش محصولات با سود کم در کنار آن فروش تجهیزات مکمل با حاشیه سود
  8. مدل کسب و کار تبلیغات بعنوان محصول فرعی ولی درآمد اصلی
  9. مدل کسب و کار فروش داده های جمع آوری شده
  10. مدل کسب وکار هزینه ی تراکنش مالی و کارمزدهای آن
  11. مدل کسب وکار لیزینگ
  12. مدل کسب وکار یکبار پیش پرداخت بعلاوه پرداخت هزینه نگهداری
  13. مدل کسب وکار نرخ ساعتی برای شرکت های خدماتی
  14. مدل کسب وکار حراجی و کارمزد آن
  15. مدل کسب وکار مبتنی بر میزان استفاده
  16. مدل کسب وکار پیش فروش مستقیم تولیدات
  17. مدل کسب وکار حق اشتراک ثابت
  18. مدل کسب وکار حق العمل کاری
  19. مدل کسب وکار فروش اعتباری
  20. مدل کسب وکار وصول اول دوره، پرداخت انتهای دوره

با داشتن طرح کسب و کار شما به سئوالات چه چیزی؟، چرا؟، چه موقعی؟، توسط چه کسی؟، و چگونه؟ پاسخ‌های روشنی ارائه خواهید داد

هنری چسبرو مدیر نوآوری باز دانشگاه برکلی: «نوآوری باز در شرایطی پا گرفته است که در دنیایی مملو از دانش به‌سر می‌بریم، دنیایی که در آن تمامی افراد هوشمند فقط برای شما کار نمی‌کنند ولی می‌توانید آنها را یافته و ارتباط برقرار کنید و با استفاده از کارکرد و دانش آنها دست به عمل بزنید
ای.جی. لفلی مدیرعامل شرکت پروکتر اند‌گمبل در این باره می‌گوید: «تمایل به انجام تمام کارها در داخل شرکت را کنار گذاشته‌ایم، کشف هر نوآوری از هرجای ممکن را آغاز کرده‌ایم
هلموت تریتلر مدیر سرمایه‌گذاری و نوآوری نستله: «شرکت ما به وضوح پذیرفته که به‌منظور رسیدن به هدف رشد خود باید ظرفیت‌های درونی‌اش را گسترش دهد تا بتواند مشارکت‌های استراتژیک زیادی را برقرار کند، این شرکت نوآوری باز را پذیرفته و با شرکای استراتژیک خود همکاری می‌کند تا به اتفاق یکدیگر فرصت‌های قابل توجه جدید در بازار را کشف و محصول مناسب را خلق کند

دکتر مهدی جعفری منش

مشاور کسب و کار

نکاتی ساده و مهم برای مدیریت

چند توصیه ساده به مدیران
  • آیا از ابزار مدیریت پروژه تنها برای تعریف کردن فعالیتها استفاده می کنید؟ در صورتیکه پاسختان به این سوال مثبت است این ابزار را کنار بگذارید. می توانید فعالیتها را روی وایت بورد بنویسید. خودتان را گرفتار ابزار نکنید.
  • آیا وقت پروژه شما محدود است؟ محدودیت در زمان پروژه معمولا باعث می شود که از استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه چشم پوشی کنیم. اما استفاده از یک ابزار Task Management ساده می تواند کمک کند.
  • آیا تعداد نفرات حاضر در پروژه محدود است؟ اگر زیر 10 نفر در پروژه فعالیت می کنند سراغ چنین ابزارهایی نروید. استفاده از یک برنامه Task Management ساده می تواند به شما و تیمتان بیشتر کمک کند. ابزارهای مبتنی بر وب مثل Windows Sharepoint Services می تواند یک محیط پویا و کاربردی به شما بدهد.
  • آیا کارفرما از شما برنامه دقیق پروژه می خواهد؟ اگر پاسخ منفی است خیلی خود را گرفتار ابزار نکنید.
  • آیا از متدهای Agile در پروژه استفاده می کنید؟ اگر اینطور است بهتر است یکبار برای همیشه قوانین تعریف و تخصیص فعالیتها را برای خود تعریف کنید تا هنگام اجرا دچار حاشیه نشوید. (خیلی با این مورد برخورد کرده ام که در مسیر انجام فعالیتهای پروژه، آنقدر افراد درگیر حاشیه ابزارهای جانبی می شوند که از اصل کار باز می مانند.) ممکن است بعد از تعریف این قوانین به یک الگو برای استفاده از ابزار برسید.
  • آیا در تیم کاریتان متخصص مدیریت پروژه وجود دارد؟ اگر وجود ندارد دلیلی ندارد خود شما در حین کار تبدیل به متخصص مدیریت پروژه شوید و شروع به کشف یک فیلد جدید کنید و در مسیر صحیح و خطا قرارگیرید.
  • آیا تعداد فعالیتهایی که باید انجام دهید محدود است؟ نتیجه پاسخ به این سوال مشخص است.
  • آیا افراد تیم شما با مفاهیم مدیریت پروژه آشنا هستند؟ اگر افراد تیم شما به مفاهیمی مثل Timesheet، وابستگی فعالیتها، نحوع محاسبه پیشرفت کار و … آشنا نیستند، هنگام انجام پروژه از آنها نخواهید که به این موارد بپردازند و درگیر ابزار شوند. سر فرصت به آنها آموزش دهید و بعد به استفاده از ابزار بپردازید. در ضمن نباید انتظار داشت که همه افراد این مفاهیم حتی ساده را هم بدانند.
https://t.me/mehdijafarimanesh

تلاش برای آموختن و یادگیری

 بنام نامی حق و بنام خالق عاشق و عاشق خلاق

بیاازابر دل شبنم بسازیم    بیاازداغ دل مرهم بسازیم

نگو گشتیم آدم را ندیدیم    خدایی کن بیا آدم بسازیم

 

تلاش و تمناي پیوسته براي یادگیری و تغییر و تحول، كسب دانش در مراكز دانشگاهی و تجربه فعالیت در شرکتها و آشنايي و هم نشینی با بالاترین رده های مدیریت سازمانی و اقتصادی در کنار روحیه جستجوگری، سبب شد، تا دریچه های پرشماری به رويم گشوده شود و پاسخ برخی از پرسشها را بیابم.

سالها اين پرسش پیش رویم بود، که چرا به رغم ظرفیت های موجود در کشور« به معنای واقعی کلمه» رشد و توسعه را تجربه نمی کنیم؟  پاسخی که در گفت وگو با صاحب نظران و بازدید بیش از بیست کشور مختلف دریافتم، این بود: «چگونگی آموزش کودکان»!  

واین پاسخ لزوم آموزش پدران و مادران (پیش از به دنیا آوردن فرزند) و نقش تعيين كننده هدایت گران و رهبران و مربيان را در تعیین سرنوشت ملتها نشان می دهد . مفاهیم علمی باید با مهر و عشق در دل کودکان کاشته شود و محیطی امن برای شکوفا شدن خلاقیت شان فراهم گردد، تا بتوانند، استعدادهای نهفته ی خود را آشکار سازند. در این راستا همكاري و هم فکری و هم سویی خانواده، مدرسه، جامعه و حکومت، بنایی را پي ريزي مي كند، که درآن خلاقیت ها عرصه ی بروز و ظهور می یابند. این نقطه ی آغازین سفر به سوی رشد و توسعه ی حقیقی خواهد بود... .

پانزده سال همكاري با هیات تحریریه نشریات به من آموخت، نوشتن نيز همانند خواندن سبب بهبود و پیشرفت می شود. از این رو در سه سال گذشته تلاش کردم، تجربیات بیست ساله ی خود را به اضافه بسیاری از یافته های ارزشمند دیگران مستند کرده و در يك نسخه ي واحد تحت جستارهای معین گرد آورم.

در این نوشتار سعی شده است به وسیله ی راهكارهای کارآمد، ذهن خوانندگان با مسائل مختلف حوزه داخلی كسب وكار آشنا شده و نقش و جایگاه مدیریت ومدیران  در سرنوشت سازمانها به صورت فراگیر و تاثیر آن را بر جامعه خاطرنشان سازد.

از آنجایی که سامان دهی واقعی وبهینه ی کارها، از پیوند تخصص و دانش به همراهی عشق و خيرخواهي به دست می آید، نگاه ویژه به رهبری بینش مند ، یادگیری مداوم، سرمایه های انسانی و مشارکت همه ی آن ها ضامن موفقیت حال و آینده سازمان و جامعه خواهد بود .